Zalecane zasady i procedury zarządzania zmianą w miejscach pracy

Biorąc pod uwagę tytuł, pozwolę sobie poprosić czytelników o pewną wyrozumiałość: większość organizacji posiada jakąś formę udokumentowanych zasad i procedur. Istotna różnica między organizacjami tkwi jednak w sposobie ich stosowania. Często pomijanym lub bagatelizowanym czynnikiem jest tworzenie pozytywnej kultury sprzyjającej skutecznemu zarządzaniu zmianą organizacyjną. Wymaga to szczerej i przejrzystej dyskusji na temat wpływu obecnej kultury organizacyjnej oraz przejścia do kultury niezbędnej do utrwalenia pożądanych efektów zmiany.   

Pracowałem i nadal pracuję z organizacjami, które starają się wdrażać zarządzanie zmianą organizacyjną. Większość z nich jest tak niechętna, że ignoruje „słonia w pokoju". Chodzi o to, że obecna kultura organizacyjna to temat, który — jak wszyscy wiedzą — wymaga dyskusji, porozumienia i determinacji, aby cokolwiek zmienić. Tymczasem jest on często pomijany, a zamiast tego ludzie zajmują się „robieniem rzeczy". Ten aspekt kultury organizacyjnej może przenikać całą organizację — na wszystkich poziomach i we wszystkich funkcjach. Żadne zasady ani procedury nie są w stanie zniwelować — ani nie powinny — kultury organizacyjnej niezgodnej z pożądanymi efektami programu zmian.

Napisanie w stu procentach niezawodnych zasad i procedur jest niemal niemożliwe. Konieczne jest, aby organizacja dołożyła wszelkich starań w zakresie ich opracowania. Uzupełnieniem powinna być kultura organizacyjna zapewniająca odpowiednie nastawienie i zachowania przy stosowaniu nie tylko litery zasad i procedur, lecz także ducha, który im przyświeca. 

Znaczenia możliwie najlepszych zasad i procedur w połączeniu z odpowiednią kulturą organizacyjną nie sposób przecenić — nie należy też pozwolić, by zostało ono zepchnięte na dalszy plan przez „załatwianie spraw". Zasady i procedury bez właściwego nastawienia i odpowiednich zachowań stanowią istotny — jeśli nie najważniejszy — czynnik wpływający na skuteczne i efektywne zarządzanie zmianą organizacyjną.

Zarządzanie zmianą organizacyjną, zarządzanie projektami oraz infrastruktura IT posiadają ugruntowaną i udokumentowaną bazę wiedzy wspierającą każdą z tych dziedzin. Dlaczego dobre praktyki opisane w tych i innych bazach wiedzy nie są stosowane ze zrozumieniem, rygorem i przekonaniem? Sugerowałbym, że kultura organizacyjna ma tu znaczący wpływ. Oto przykład. Terminowe, dokładne, spójne i przejrzyste raportowanie leży u podstaw każdej zmiany organizacyjnej. Niemal każda organizacja zaangażowana w jakiś projekt lub zmianę będzie twierdzić, że posiada odpowiednie zasady i procedury dotyczące raportowania statusu. Te same organizacje niemal na pewno będą borykać się z „raportowaniem arbuza". Przez „raportowanie arbuza" rozumiem stosowanie różnych wariantów systemu świateł drogowych lub oznaczeń czerwony-pomarańczowy-zielony (RAG), wskazujących na rozbieżności między tym, co zaplanowano, a tym, co faktycznie zrealizowano. „Raportowanie arbuza" to sytuacja, gdy z zewnątrz wszystko wygląda zielono, ale w środku jest czerwono. Ile razy zdarzało się, że istniały zasady i procedury dotyczące raportowania, a mimo to ich nie stosowano? Niestosowanie lub błędne stosowanie można bezpośrednio przypisać kulturze organizacyjnej i brakowi zarządzania konsekwencjami.

Wszystkie organizacje różnią się między sobą — czy to celem, wielkością, produktami czy świadczonymi usługami. Są one znacząco zróżnicowane także dlatego, że każdy członek organizacji jest niepowtarzalną jednostką. Istnieją jednak kluczowe obszary, które można zastosować w każdej organizacji, choć będą wymagały dostosowania, aby jak najlepiej odpowiadały zasobom organizacji i wdrażanej zmianie. Zdecydowanie zalecam każdemu menedżerowi zmiany, aby trzymał się uznanych dobrych praktyk w ich obecnym kształcie. Należy od nich odstępować wyłącznie z bardzo ważnych powodów, a każde takie odejście powinno być udokumentowane wraz z uzasadnieniem i spodziewanymi korzyściami. Kolejną rekomendacją jest wygospodarowanie czasu na początku każdego programu zmian na „wczesnofazowe przygotowanie". Oznacza to zapewnienie możliwie jak największej liczby zasobów niezbędnych do osiągnięcia sukcesu już od samego startu. Jeśli zgromadzenie wszystkich zasobów nie jest możliwe, solidny rejestr ryzyk i problemów stanowi kluczowy element każdej udokumentowanej polityki i procesu zarządzania zmianą. 

Wszystkie te elementy powinny być udokumentowane i wykorzystywane jako uzupełnienie procesu planowania projektu – począwszy od Planu Bazowego (POR), przez kolejne iteracje planu, aż do ostatecznego dostarczenia i zatwierdzenia w odniesieniu do zlecającego Business Case.

• Business Case: czy istnieje oparty na realiach Business Case uzasadniający wdrożenie zmiany? Czy oryginalny Business Case jest zachowany jako punkt odniesienia, z udokumentowaną kontrolą wersji aktualizacji wprowadzanych w miarę postępów? Może to być konieczne w przypadku podjęcia decyzji o wstrzymaniu programu lub projektu w związku ze zmianą okoliczności.  
• Czy istnieją uzgodnione, zatwierdzone i udokumentowane definicje polityk, procedur, praktyk i procesów wraz z określeniem sposobu ich stosowania?
• Czy istnieją uzgodnione, zatwierdzone i udokumentowane podejścia dotyczące tego, jakie dobre praktyki mają być stosowane i w jaki sposób – np. jaka metoda zarządzania projektami ma być wykorzystywana, czy stosować Information Technology Infrastructure Library (ITIL)?
• Czy ma być stosowane podejście AGILE/SCRUM i czy istnieje wspólne rozumienie tego, co oznacza ono w praktyce, oparte na Manifeście AGILE oraz Przewodniku SCRUM?

Zanim rozpoczniesz proces zmiany, zastanów się – na ile masz pewność, że to, co zostaje powiedziane, gdy wszyscy są w jednym pokoju i składają zobowiązania, pokrywa się z tym, co dzieje się, gdy „jesteśmy tylko między sobą…". Udokumentowane zasady i procedury to kluczowe elementy sukcesu każdej zmiany. Muszą być stosowane zarówno w duchu, jak i w literze swojego zamysłu. Ostatnia wskazówka: jeśli coś nie jest udokumentowane, to nie istnieje. Polegasz wówczas na dobrej woli i zbiorowej pamięci. Obie rzeczy są bardzo cenne. Ale czy Ty, jako odpowiedzialny menedżer zmiany, wolałbyś polegać na nich – czy raczej na solidnym, udokumentowanym i konsekwentnie stosowanym zestawie organizacyjnych zasad i procedur zarządzania zmianą? Ja wiem, na co bym postawił swoją karierę.