Política y Procedimientos de Gestión del Cambio Recomendados para Lugares de Trabajo

Dado el título, pido indulgencia a los lectores, y es la siguiente: la mayoría de las organizaciones cuentan con algún tipo de política y procedimientos documentados. Una diferencia significativa entre organizaciones radica en cómo se aplican dichas políticas y procedimientos. Un factor que a menudo se ignora o se minimiza es la creación de una cultura positiva para una gestión del cambio organizacional eficaz. Esto requiere un debate honesto y transparente sobre el impacto de la cultura organizacional actual y la transición hacia la cultura necesaria para consolidar los resultados de cambio deseados.   

He trabajado y sigo trabajando con organizaciones que intentan llevar a cabo una gestión del cambio organizacional. La mayoría son reacias, hasta el punto de ignorar "el elefante en la habitación". Es decir, la cultura organizacional actual es un tema que todos saben que requiere debate, consenso y convicción para cambiar. Sin embargo, a menudo se ignora y, en su lugar, las personas se ocupan en "hacer cosas". Este aspecto de la cultura organizacional puede permear toda la organización, a lo largo y dentro de todos sus niveles y funciones. Ninguna política ni procedimiento puede compensar, ni debería hacerlo, una cultura organizacional desalineada con los resultados deseados del programa de cambio.

Es casi imposible redactar políticas y procedimientos que sean cien por cien infalibles. Lo que se requiere es el mejor esfuerzo posible de la organización en materia de políticas y procedimientos. Esto, complementado por una cultura organizacional que proporcione la mentalidad y el comportamiento necesarios para aplicar no solo la letra de la política y el procedimiento, sino también el espíritu que estos pretenden transmitir. 

La importancia de contar con las mejores políticas y procedimientos posibles, junto con una cultura organizacional adecuada, no puede subestimarse, ni tampoco debería permitirse que se minimice por el afán de "hacer cosas". Las políticas y los procedimientos sin la mentalidad y el comportamiento adecuados constituyen un factor determinante —si no el más importante— para lograr un cambio organizacional eficaz y eficiente.

La Gestión del Cambio Organizacional, la Gestión de Proyectos y la Infraestructura de TI cuentan con un sólido y documentado Cuerpo de Conocimiento que respalda cada disciplina. ¿Por qué las buenas prácticas documentadas en estos y otros Cuerpos de Conocimiento no se aplican con comprensión, rigor y convicción? Yo sugeriría que la cultura organizacional tiene un impacto significativo. Aquí hay un ejemplo. Los informes oportunos, precisos, consistentes y transparentes son el núcleo de cualquier cambio organizacional. Casi todas las organizaciones involucradas en algún cambio u otro proyecto afirmarán tener políticas y procedimientos establecidos para reflejar el estado de los informes. Estas mismas organizaciones casi con certeza estarán lidiando con los "informes sandía". Lo que quiero decir con "informes sandía" es que utilizan alguna variación de semáforos o rojo, ámbar y verde (RAG, por sus siglas en inglés) para indicar lo planificado frente a lo realmente entregado. Los "informes sandía" son todo verde por fuera, pero rojo por dentro. ¿Cuántas veces existe una política y un procedimiento relacionados con los informes que, sin embargo, no se aplican? La no aplicación o la aplicación incorrecta puede atribuirse directamente a la cultura organizacional y a la falta de gestión de consecuencias.

Todas las organizaciones son diferentes, ya sea en propósito, tamaño, productos o servicios ofrecidos. Todas son considerablemente distintas debido a que cada miembro de cualquier organización es un individuo único. Sin embargo, existen áreas clave que pueden aplicarse a todas las organizaciones, aunque requerirán adaptación para lograr el mejor encaje con los recursos de la organización y el cambio que se está llevando a cabo. Una recomendación firme para cualquier gestor del cambio es mantenerse fiel a las buenas prácticas reconocidas tal como son. Solo se debe desviar de estas por razones muy justificadas, y se debe documentar la necesidad del cambio y el beneficio esperado. Una recomendación adicional es reservar tiempo al inicio de cualquier programa de cambio para la "carga inicial". Esto significa contar con la mayor cantidad posible de recursos necesarios para maximizar las posibilidades de éxito desde el comienzo. Si no es posible tenerlo todo en su lugar, un estado sólido de riesgos e incidencias es un artefacto clave en cualquier política y proceso de cambio documentado. 

Todo esto debe estar documentado y utilizarse como complemento del proceso de planificación del proyecto, comenzando con el Plan de Referencia (POR) y pasando por las distintas iteraciones del plan hasta la entrega final y la aprobación en relación con el Business Case de la comisión.

• Business Case: ¿existe un Business Case basado en la realidad que respalde la ejecución del cambio? ¿Se mantiene el Business Case original como línea de base con un control de versiones documentado de las actualizaciones a medida que se avanza? Esto puede ser necesario en caso de que se tome la decisión de detener el programa o proyecto debido a un cambio de circunstancias.  
• ¿Existen definiciones de políticas, procedimientos, prácticas y procesos acordadas, respaldadas y documentadas, así como indicaciones sobre cómo deben aplicarse?
• ¿Existen enfoques acordados, respaldados y documentados sobre cuáles son las buenas prácticas que deben aplicarse y de qué manera, por ejemplo, qué método de gestión de proyectos se utilizará, o si se empleará la Information Technology Infrastructure Library (ITIL)?
• ¿Se utilizará AGILE/SCRUM y existe una comprensión común de lo que esto implica en su aplicación, basada en el Manifiesto AGILE y la Guía SCRUM?

Antes de iniciar el proceso de cambio, ¿qué tan seguro estás de que lo que se dice cuando todos están en la misma sala y asumiendo compromisos es lo mismo que cuando "somos solo nosotros…"? Las políticas y procedimientos documentados son elementos clave para el éxito del cambio. Deben aplicarse tanto al espíritu como a la letra de su intención. Consejo final: si no está documentado, no existe. Estás dependiendo de la buena voluntad y la memoria colectiva. Ambas son cosas muy valiosas. Pero tú, como responsable de gestión del cambio, ¿confiarías en estas o en un conjunto sólido de políticas y procedimientos organizacionales de cambio, documentados y aplicados con rigor? Yo sé dónde arriesgaría mi carrera.