Politiche e Procedure di Gestione del Cambiamento Raccomandate per i Luoghi di Lavoro

Dato il titolo, chiedo ai lettori una piccola indulgenza: la maggior parte delle organizzazioni dispone di politiche e procedure documentate in una qualche forma. Una differenza significativa tra le organizzazioni sta nel modo in cui tali politiche e procedure vengono applicate. Un fattore spesso ignorato o sottovalutato è la creazione di una cultura positiva per una gestione efficace del cambiamento organizzativo. Questo richiede una discussione onesta e trasparente sull'impatto della cultura organizzativa attuale e sulla transizione verso la cultura necessaria per consolidare i risultati di cambiamento desiderati.   

Ho lavorato e continuo a lavorare con organizzazioni che cercano di attuare una gestione del cambiamento organizzativo. La maggior parte è restia, al punto da ignorare "l'elefante nella stanza". Vale a dire che la cultura organizzativa attuale è un argomento che tutti sanno richiedere discussione, condivisione e determinazione per cambiare. Eppure viene spesso ignorato, e invece le persone si affaccendano a "fare cose". Questo aspetto della cultura organizzativa può permeare l'intera organizzazione, attraverso e all'interno di tutti i livelli e le funzioni. Nessuna politica o procedura può attenuare — né dovrebbe farlo — una cultura organizzativa in disallineamento con i risultati desiderati dal programma di cambiamento.

È quasi impossibile scrivere politiche e procedure infallibili al 100%. Ciò che serve è il massimo impegno dell'organizzazione nella definizione di politiche e procedure. A questo si aggiunge una cultura organizzativa che fornisca la mentalità e i comportamenti necessari per applicare non solo la lettera delle politiche e delle procedure, ma anche lo spirito che le anima.

L'importanza di politiche e procedure elaborate con il massimo impegno, unite a una cultura organizzativa adeguata, non può essere sopravvalutata, né dovrebbe essere sminuita dal semplice "fare le cose". Politiche e procedure prive della giusta mentalità e dei comportamenti appropriati rappresentano un fattore determinante — se non il più importante — per garantire un cambiamento organizzativo efficace ed efficiente.

La gestione del cambiamento organizzativo, il project management e l'infrastruttura IT dispongono ciascuno di un corpus di conoscenze consolidato e documentato a supporto della propria disciplina. Perché, allora, le buone pratiche documentate in questi — e in altri — corpus di conoscenze non vengono applicate con comprensione, rigore e convinzione? Ritengo che la cultura organizzativa abbia un impatto significativo. Eccone un esempio. La reportistica tempestiva, accurata, coerente e trasparente è al cuore di qualsiasi cambiamento organizzativo. Quasi ogni organizzazione coinvolta in un progetto di cambiamento o in qualsiasi altro progetto affermerà di disporre di politiche e procedure per la rendicontazione dello stato avanzamento. Queste stesse organizzazioni si troveranno quasi certamente alle prese con il cosiddetto "watermelon reporting". Con "watermelon reporting" intendo l'utilizzo di una variante dei semafori o del sistema rosso-arancione-verde (RAG) per indicare quanto pianificato rispetto a quanto effettivamente realizzato. Il "watermelon reporting" è tutto verde all'esterno, ma rosso all'interno. Quante volte esistono politiche e procedure legate alla reportistica che però non vengono applicate? La mancata applicazione o l'applicazione scorretta è direttamente riconducibile alla cultura organizzativa e all'assenza di una gestione delle conseguenze.

Tutte le organizzazioni sono diverse, sia per scopo, dimensione, prodotti o servizi offerti. E sono ancora più diverse in quanto ogni membro di un'organizzazione è un individuo unico. Esistono tuttavia aree chiave applicabili a qualsiasi organizzazione, sebbene richiedano personalizzazione per adattarsi al meglio alle risorse dell'organizzazione e al cambiamento da realizzare. Si raccomanda vivamente a qualsiasi responsabile del cambiamento di attenersi alle buone pratiche riconosciute così come sono, deviando da esse solo per ragioni molto valide e documentando il motivo della modifica e il beneficio atteso. Si raccomanda inoltre di dedicare tempo, fin dall'inizio di qualsiasi programma di cambiamento, al cosiddetto "front-end loading". Questo significa avere in essere, fin dall'avvio, il maggior numero possibile di risorse necessarie per massimizzare le probabilità di successo. Se non è possibile disporre di tutto fin dall'inizio, una solida gestione dei rischi e dei problemi rappresenta un artefatto fondamentale per qualsiasi politica e processo di cambiamento documentato.

Tutti questi elementi dovrebbero essere documentati e utilizzati per integrare il processo di pianificazione del progetto, a partire dal Piano di Riferimento (POR) attraverso le varie iterazioni del piano fino alla consegna finale e all'approvazione rispetto al Business Case commissionato.

• Business Case: esiste un Business Case realistico a supporto della realizzazione del cambiamento? Il Business Case originale viene mantenuto come riferimento di base con un controllo documentato delle versioni degli aggiornamenti man mano che si avanza? Ciò potrebbe essere necessario nel caso in cui si decidesse di interrompere il programma o il progetto a causa di un cambiamento delle circostanze.  
• Esistono definizioni di policy, procedure, pratiche e processi concordate, condivise e documentate, con indicazioni su come applicarle?
• Esistono approcci concordati, condivisi e documentati riguardo alle buone pratiche da adottare e alle relative modalità di applicazione, ad esempio quale metodo di gestione del progetto utilizzare, se ricorrere all'Information Technology Infrastructure Library (ITIL)?
• È previsto l'utilizzo di AGILE/SCRUM e vi è una comprensione comune di cosa ciò implichi nell'applicazione, in base all'AGILE Manifesto e alla SCRUM Guide?

Prima di avviare il processo di cambiamento, quanto sei sicuro che ciò che viene detto quando tutti sono nella stessa stanza e si prendono impegni corrisponda a ciò che accade quando "siamo solo noi…." Le politiche e le procedure documentate sono elementi chiave per il successo del cambiamento. Devono essere applicate sia nello spirito che nella lettera delle loro intenzioni. Consiglio finale: se non è documentato, non esiste. Ti stai affidando alla buona volontà e alla memoria collettiva. Entrambe ottime cose. Ma tu, in quanto responsabile del cambiamento, preferiresti affidarti a queste o a un insieme robusto di politiche e procedure organizzative per la gestione del cambiamento, documentate e applicate con coerenza? Io so su cosa rischierei la mia carriera.