鉴于本文标题，我想先请读者包涵一点：大多数组织都有某种形式的书面政策和程序。组织之间的一个显著差异，在于如何执行这些政策和程序。一个常被忽视或轻视的因素，是为有效的组织变革管理营造积极的文化氛围。这需要就现有组织文化的影响，以及向所需文化过渡以巩固预期变革成果，进行坦诚而透明的讨论。
我曾经并仍在与各类组织合作，协助其推进组织变革管理。大多数组织不仅不愿直面"房间里的大象"，甚至选择视而不见。也就是说，现有组织文化是一个人人都知道需要讨论、达成共识并下定决心去改变的议题，然而它往往被束之高阁，人们转而忙于"做事情"。这种组织文化现象可以渗透整个组织，横跨并深入各个层级和职能部门。再完善的政策和程序，也无法弥补——本也不应弥补——与变革项目预期成果相背离的组织文化。
要制定出百分之百无懈可击的政策和程序，几乎是不可能的。真正需要的，是组织在政策和程序方面尽其所能。在此基础上，辅以一种能够提供正确思维方式和行为导向的组织文化——不仅遵守政策和程序的字面规定，更践行其背后的精神内涵。
尽力而为的政策和程序与恰当的组织文化相结合，其重要性怎么强调都不为过，也不应被"把事情做完"的心态所淡化。缺乏恰当思维方式和行为导向的政策和程序，是影响组织变革效果与效率的重要因素，甚至可以说是最关键的因素。
组织变革管理、项目管理与IT基础设施，均拥有完善且有据可查的知识体系支撑各自领域。然而，为何这些及其他知识体系中记载的良好实践，往往未能得到深入理解、严格执行和坚定贯彻？我认为，组织文化对此有着深远影响。举个例子：及时、准确、一致且透明的报告，是任何组织变革的核心所在。几乎每个参与变革或其他项目的组织，都声称已建立了状态汇报的政策和程序。然而，这些组织几乎无一例外地深陷"西瓜式报告"的困境。所谓"西瓜式报告"，是指使用交通灯或红、黄、绿（RAG）颜色体系，标注计划与实际交付情况的某种变体——外表一片绿色，内里却是红色。究竟有多少次，明明有与报告相关的政策和程序，却形同虚设？这种不执行或执行偏差的现象，可以直接归因于组织文化以及缺乏有效的后果管理机制。
无论在目的、规模、产品还是服务方面，每个组织都各有不同。由于任何组织的每位成员都是独一无二的个体，各组织之间的差异更是显著。尽管如此，仍有一些关键领域适用于所有组织，但需要根据各组织的资源状况和所推进的变革进行定制化调整，以求最佳契合。对任何变革管理者的一个重要建议是：坚守公认的良好实践。只有在有充分理由的情况下才考虑偏离，并记录变更的必要性及预期收益。另一个建议是，在任何变革项目启动之初，主动腾出时间进行"前端装载"。这意味着在项目开始时，尽可能将成功所需的各类资源准备到位。若无法做到万事俱备，则完善的风险与问题状态记录，是任何书面变革政策和流程的关键产出物。
