Empfohlene Richtlinien und Verfahren für das Change Management am Arbeitsplatz

Angesichts des Titels möchte ich die Leser um etwas Nachsicht bitten: Die meisten Organisationen verfügen über irgendeine Form dokumentierter Richtlinien und Verfahren. Ein wesentlicher Unterschied zwischen Organisationen liegt darin, wie diese Richtlinien und Verfahren angewendet werden. Ein häufig ignorierter oder unterschätzter Faktor ist die Schaffung einer positiven Kultur für ein effektives organisatorisches Änderungsmanagement. Dies erfordert eine ehrliche und transparente Auseinandersetzung mit den Auswirkungen der aktuellen Organisationskultur sowie die Frage, wie der Übergang zu der Kultur gelingen kann, die nötig ist, um die angestrebten Veränderungsergebnisse nachhaltig zu verankern.   

Ich habe mit Organisationen gearbeitet und arbeite weiterhin mit solchen zusammen, die versuchen, organisatorisches Änderungsmanagement umzusetzen. Die meisten sind so zögerlich, dass sie „den Elefanten im Raum" schlicht ignorieren. Gemeint ist damit: Die aktuelle Organisationskultur ist ein Thema, von dem alle wissen, dass es Diskussion, Einigkeit und den festen Willen zur Veränderung erfordert. Dennoch wird es häufig beiseitegeschoben, und stattdessen sind alle damit beschäftigt, „irgendetwas zu tun". Dieser Aspekt der Organisationskultur kann die gesamte Organisation durchdringen – quer durch alle Ebenen und Bereiche. Alle Richtlinien und Verfahren können eine Organisationskultur, die nicht mit den angestrebten Ergebnissen des Veränderungsprogramms übereinstimmt, weder ausgleichen noch sollten sie dies tun.

Es ist nahezu unmöglich, zu 100 % narrensichere Richtlinien und Verfahren zu formulieren. Was gefragt ist, sind die bestmöglichen Bemühungen der Organisation in Bezug auf Richtlinien und Verfahren. Ergänzt werden sollte dies durch eine Organisationskultur, die die erforderliche Denkweise und das notwendige Verhalten fördert – nicht nur im Sinne des Buchstabens der Richtlinie und des Verfahrens, sondern auch im Sinne des ihnen zugrunde liegenden Geistes.

Die Bedeutung bestmöglicher Richtlinien und Verfahren in Verbindung mit einer angemessenen Organisationskultur kann nicht hoch genug eingeschätzt werden – und sie sollte auch nicht durch bloßes „Dinge erledigen" kleingeredet werden. Richtlinien und Verfahren ohne die entsprechende Denkweise und das passende Verhalten sind ein entscheidender, wenn nicht gar der wichtigste Faktor für ein effektives und effizientes organisatorisches Änderungsmanagement.

Organisatorisches Änderungsmanagement, Projektmanagement und IT-Infrastruktur verfügen jeweils über ein etabliertes und dokumentiertes Wissensfundament, das jede dieser Disziplinen unterstützt. Warum werden die in diesen und anderen Wissenskörpern dokumentierten guten Praktiken nicht mit Verständnis, Sorgfalt und Überzeugung angewendet? Ich würde behaupten, dass die Organisationskultur dabei eine wesentliche Rolle spielt. Hier ein Beispiel: Zeitnahe, genaue, konsistente und transparente Berichterstattung ist das Herzstück jedes organisatorischen Wandels. Fast jede Organisation, die an einem Veränderungs- oder anderen Projekt beteiligt ist, wird behaupten, Richtlinien und Verfahren für die Statusberichterstattung zu haben. Dieselben Organisationen kämpfen jedoch mit großer Wahrscheinlichkeit mit dem sogenannten „Wassermelonen-Reporting". Was ich damit meine: Sie verwenden eine Variante von Ampelfarben oder Rot-Gelb-Grün (RAG), um das Geplante dem tatsächlich Erreichten gegenüberzustellen. „Wassermelonen-Reporting" bedeutet: außen alles grün, innen knallrot. Wie oft gibt es Richtlinien und Verfahren zur Berichterstattung, die dennoch nicht angewendet werden? Die Nicht-Anwendung oder Fehlanwendung lässt sich direkt auf die Organisationskultur und mangelndes Konsequenzmanagement zurückführen.

Alle Organisationen sind verschieden – sei es hinsichtlich Zweck, Größe, Produkten oder Dienstleistungen. Sie unterscheiden sich auch erheblich dadurch, dass jedes Mitglied einer Organisation ein einzigartiges Individuum ist. Es gibt jedoch Schlüsselbereiche, die auf jede Organisation angewendet werden können, wenngleich diese einer Anpassung bedürfen, um optimal zu den Ressourcen der Organisation und dem umzusetzenden Wandel zu passen. Ich empfehle Change-Managern ausdrücklich, anerkannte gute Praktiken beizubehalten. Nur mit sehr gutem Grund sollte davon abgewichen werden – und die Notwendigkeit zur Änderung sowie der erwartete Nutzen sollten dokumentiert werden. Eine weitere Empfehlung lautet, sich zu Beginn eines jeden Veränderungsprogramms ausreichend Zeit für das sogenannte „Front-End Loading" zu nehmen. Das bedeutet, möglichst viele der für einen bestmöglichen Erfolg erforderlichen Ressourcen von Anfang an bereitzustellen. Falls es nicht möglich ist, alles von Beginn an in place zu haben, ist ein solides Risiko- und Problemstatus-Dokument ein zentrales Artefakt jeder dokumentierten Änderungsrichtlinie und jedes Änderungsprozesses.

All dies sollte dokumentiert und zur Ergänzung des Projektplanungsprozesses genutzt werden – beginnend mit dem Plan of Record (POR) über die verschiedenen Planiterationen bis hin zur endgültigen Lieferung und Abnahme gegenüber dem beauftragenden Business Case.

• Business Case: Gibt es einen realistischen Business Case, der die Umsetzung der Änderung unterstützt? Wird der ursprüngliche Business Case als Baseline beibehalten, mit dokumentierter Versionskontrolle der Aktualisierungen im Fortschrittsverlauf? Dies kann notwendig sein, sollte die Entscheidung getroffen werden, das Programm oder Projekt aufgrund geänderter Umstände zu stoppen.  
• Gibt es abgestimmte, unterstützte und dokumentierte Definitionen für Richtlinien, Verfahren, Praktiken und Prozesse sowie Vorgaben zu deren Anwendung?
• Gibt es abgestimmte, unterstützte und dokumentierte Ansätze dazu, welche Best Practices anzuwenden sind und wie dies geschehen soll – z. B. welche Projektmanagementmethode eingesetzt wird und ob die Information Technology Infrastructure Library (ITIL) verwendet werden soll?
• Soll AGILE/SCRUM eingesetzt werden, und besteht ein gemeinsames Verständnis darüber, was dies für die Anwendung auf Basis des AGILE Manifesto und des SCRUM Guide bedeutet?

Bevor Sie den Veränderungsprozess beginnen: Wie sicher sind Sie, dass das, was gesagt wird, wenn alle im selben Raum sind und Zusagen machen, dasselbe ist wie das, was gesagt wird, wenn „wir nur unter uns sind…"? Dokumentierte Richtlinien und Verfahren sind entscheidende Erfolgsfaktoren für Veränderungen. Sie müssen sowohl im Geiste als auch nach dem Wortlaut ihrer Absicht angewendet werden. Ein letzter Tipp: Was nicht dokumentiert ist, existiert nicht. Sie verlassen sich auf guten Willen und kollektives Gedächtnis – beides durchaus wertvolle Dinge. Aber würden Sie als verantwortliche Führungskraft für Veränderungsprozesse darauf vertrauen – oder lieber auf ein robustes, dokumentiertes und konsequent angewendetes System aus organisationalen Richtlinien und Verfahren für das Change-Management? Ich weiß, wo ich meine Karriere aufs Spiel setzen würde.