Aanbevolen beleid en procedures voor verandermanagement op de werkplek

Gezien de titel vraag ik lezers om enig geduld, en wel om de volgende reden: de meeste organisaties beschikken over een of andere vorm van gedocumenteerd beleid en procedures. Een belangrijk verschil tussen organisaties is hoe beleid en procedures worden toegepast. Een factor die vaak wordt genegeerd of gebagatelliseerd, is het creëren van een positieve cultuur voor effectief organisatieveranderingsmanagement. Dit vereist een eerlijke en transparante discussie over de impact van de huidige organisatiecultuur en de overgang naar de cultuur die nodig is om de gewenste veranderingsresultaten te verankeren.   

Ik heb gewerkt en werk nog steeds met organisaties die proberen organisatieveranderingsmanagement door te voeren. De meesten zijn zo terughoudend dat ze "de olifant in de kamer" volledig negeren. Dat wil zeggen: de huidige organisatiecultuur is een onderwerp waarvan iedereen weet dat het bespreking, overeenstemming en vastberadenheid om te veranderen vereist. Toch wordt het maar al te vaak genegeerd en gaan mensen in plaats daarvan druk "dingen doen". Dit aspect van de organisatiecultuur kan de hele organisatie doordringen, op en binnen alle niveaus en functies. Geen enkel beleid of procedure kan een organisatiecultuur die niet in lijn is met de gewenste resultaten van het veranderprogramma compenseren — en dat zou ook niet moeten.

Het is vrijwel onmogelijk om voor honderd procent waterdicht beleid en procedures te schrijven. Wat vereist is, is de grootst mogelijke inspanning van de organisatie op het gebied van beleid en procedures. Dit, aangevuld met een organisatiecultuur die de vereiste mentaliteit en het vereiste gedrag biedt bij de toepassing van niet alleen de letter van het beleid en de procedure, maar ook de geest die het beleid en de procedure beogen.

Het belang van een zo goed mogelijk beleid en zo goed mogelijke procedures, gecombineerd met de juiste organisatiecultuur, kan niet genoeg worden benadrukt en mag zeker niet worden geminimaliseerd door "gewoon dingen gedaan te krijgen". Beleid en procedures zonder de juiste mentaliteit en het juiste gedrag zijn een bepalende — zo niet de belangrijkste — factor bij het realiseren van effectieve en efficiënte organisatieverandering.

Organisatieveranderingsmanagement, projectmanagement en IT-infrastructuur worden elk ondersteund door een goed ingeburgerd en gedocumenteerd kennisgeheel. Waarom worden de goede praktijken die in deze en andere kennisgehelen zijn gedocumenteerd, niet met begrip, nauwkeurigheid en overtuiging toegepast? Ik zou willen betogen dat de organisatiecultuur daarin een grote rol speelt. Hier is een voorbeeld. Tijdige, nauwkeurige, consistente en transparante rapportage vormen de kern van elke organisatieverandering. Vrijwel elke organisatie die betrokken is bij een verandering of ander project, zal beweren over beleid en procedures te beschikken voor statusrapportage. Diezelfde organisaties zullen vrijwel zeker worstelen met "watermeloenrapportage". Met "watermeloenrapportage" bedoel ik dat ze een variant van verkeerslichten of rood, oranje, groen (RAG) gebruiken om aan te geven wat gepland was versus wat daadwerkelijk is opgeleverd. "Watermeloenrapportage" is van buiten alles groen, maar van binnen rood. Hoe vaak bestaat er wel beleid en zijn er procedures voor rapportage, maar worden deze niet toegepast? De niet-toepassing of verkeerde toepassing is rechtstreeks toe te schrijven aan de organisatiecultuur en het ontbreken van consequentiemanagement.

Alle organisaties zijn verschillend, of het nu gaat om doelstelling, omvang, producten of geleverde diensten. Ze verschillen ook aanzienlijk doordat elk lid van een organisatie een uniek individu is. Er zijn echter kerngebieden die op elke organisatie kunnen worden toegepast, al zullen deze op maat gemaakt moeten worden om het beste aan te sluiten bij de middelen van de organisatie en de te realiseren verandering. Een sterke aanbeveling aan elke verandermanager is om erkende goede praktijken zo te handhaven als ze zijn. Wijk daar alleen van af om zeer goede redenen, en documenteer de noodzaak tot aanpassing en het verwachte voordeel. Een verdere aanbeveling is om aan het begin van elk veranderprogramma tijd te nemen en te maken voor "front-end loading". Dit betekent dat zo veel mogelijk van de benodigde middelen voor de grootste kans op succes al vanaf het begin aanwezig zijn. Als het niet mogelijk is om alles op orde te hebben, is een robuuste risico- en probleemstatus een essentieel onderdeel van elk gedocumenteerd veranderingsbeleid en -proces.

Al deze zaken dienen gedocumenteerd te worden en gebruikt te worden als aanvulling op het projectplanningsproces, beginnend met het Plan of Record (POR) via de verschillende planiteraties tot aan de uiteindelijke oplevering en aftekening tegen de opdrachtsverlenende Business Case.

• Business Case: is er een realistische business case die de uitvoering van de wijziging ondersteunt? Wordt de oorspronkelijke Business Case als basislijn bewaard, met gedocumenteerde versiebeheer van updates naarmate de voortgang vordert? Dit kan noodzakelijk zijn als besloten wordt het programma of project te stoppen vanwege een verandering in omstandigheden.  
• Zijn er overeengekomen, ondersteunde en gedocumenteerde definities van beleid, procedures, praktijken en processen, en is vastgelegd hoe deze toegepast dienen te worden?
• Zijn er overeengekomen, ondersteunde en gedocumenteerde benaderingen met betrekking tot welke goede praktijken gehanteerd moeten worden en op welke manier, zoals bijvoorbeeld welke projectmanagementmethode gebruikt wordt en of de Information Technology Infrastructure Library (ITIL) wordt toegepast?
• Wordt AGILE/SCRUM ingezet en bestaat er een gemeenschappelijk begrip van wat dit betekent voor de toepassing ervan op basis van het AGILE Manifesto en de SCRUM Guide?

Voordat u het veranderingsproces start, hoe zeker bent u ervan dat wat er gezegd wordt wanneer iedereen in dezelfde ruimte zit en toezeggingen doet, hetzelfde is als wanneer "het alleen ons is…." Gedocumenteerd beleid en procedures zijn essentiële elementen voor een succesvolle verandering. Ze moeten worden toegepast in zowel de geest als de letter van hun bedoeling. Laatste tip: Als het niet gedocumenteerd is, bestaat het niet. U vertrouwt op goodwill en collectief geheugen. Beide heel goede dingen. Maar zou u, als verantwoordelijke verandermanager, hierop vertrouwen, of op een robuust gedocumenteerd en consequent toegepast stel beleids- en proceduredocumenten voor organisatorische verandering? Ik weet waar ik mijn carrière op zou durven inzetten.