Budowanie zaangażowania kadry kierowniczej: Lekcje od czterech mądrych przewodników

Chociaż zasady przedstawione na poniższym obrazku są ze sobą powiązane i wzajemnie się wspierają, Zasada 1 – Zaangażowanie Kadry Kierowniczej – ma szczególne znaczenie. Jak wskazuje raport Economist Intelligence Unit, zaangażowanie kadry kierowniczej w zarządzanie portfelem projektów oraz aktywne jej promowanie jest szczególnie istotne w kontekście:

• Zapewnienia niezbędnych zasobów, od których zależy skuteczne zarządzanie portfelem;
• Wspierania wymaganej zmiany kulturowej poprzez zachęcanie interesariuszy do współpracy w dążeniu do wspólnych celów, zamiast kierowania się interesami poszczególnych silosów; oraz
• Promowania efektywnej komunikacji i współpracy między osobami odpowiedzialnymi za formułowanie strategii a tymi zaangażowanymi w jej realizację.

Jak jednak skutecznie angażować kadrę kierowniczą? Kluczowe są trzy strategie.

Kilka lat temu przemawiałem na konferencji w Londynie. Antonio Nieto-Rodriguez (były globalny przewodniczący PMI) prowadził sesję, w której zastanawiał się, dlaczego menedżerowie wyższego szczebla nie angażują się aktywnie w realizację projektów i portfeli. Reakcja publiczności była zasadniczo taka: "menedżerowie wyższego szczebla po prostu tego nie rozumieją". Ja jednak zadałem sobie pytanie: "jeśli projekt nie jest w stanie wykazać swojego wkładu w realizację strategicznych celów organizacji, to dlaczego menedżerowie wyższego szczebla mieliby się nim interesować?" 

Jak zatem wykazać strategiczny wkład projektu? Jak stwierdza PMI[1]: "korzyści płynące z projektu można uznać za synonim pozytywnych oddziaływań strategicznych". Strategia numer 1 polega zatem na opracowaniu ramowej struktury kategoryzacji korzyści portfela, która zapewnia wyraźną linię widzenia od celów portfela, przez korzyści, aż do inicjatyw. Wtedy menedżerowie najwyższego szczebla mają powód, by interesować się inicjatywami zmian.

Arystoteles powiedział: "Jesteśmy tym, co regularnie robimy." Uczestnictwo, odpowiednio zarządzane, prowadzi do zaangażowania, a to z kolei do zobowiązania. Angażuj więc kadrę kierowniczą w zarządzanie portfelem, a w szczególności w:

• Konferencje decyzyjne/ćwiczenia priorytetyzacji portfela, podczas których kadra kierownicza otwarcie dyskutuje i kwestionuje względne zalety rozpatrywanych inicjatyw. W ten sposób organ nadzoru portfela dochodzi do zbiorowej decyzji w sprawie jego składu;
• Regularne monitorowanie postępów portfela; oraz
• Bramki etapów/faz i przeglądy portfela, w których czasami konieczne będą trudne decyzje o wstrzymaniu inicjatyw.

Laura Barnard twierdzi, że nie powinniśmy przekonywać zespołu kierowniczego do wartości PfMO słowami – powinniśmy ją pokazać w praktyce. W tym celu doradza korzystanie z „mapy drogowej dostarczania wartości" (ang. impact delivery roadmap).  Podobnie, w książce Managing Portfolios, Craig Kilford podkreśla znaczenie uzgodnienia z komitetem portfelowym „planu doświadczania wartości" (ang. value experience plan), który wskazuje konkretne usprawnienia, jakich mogą się spodziewać, oraz terminy ich realizacji.

Jak mówi Craig: "Inwestowanie wysiłku w ten sposób, już od samego początku, jest fundamentem ugruntowania podstaw portfela, które ułatwią przyszłe postawy i zachowania oparte na współpracy, odpowiadając na pytanie „Co my z tego mamy"."

W kolejnych dwóch artykułach Managing Portfolios Insights przyjrzymy się radzie Elli Fitzgerald – „Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)".

Interesuje Cię nasza Managing Portfolios Certification? Kliknij TUTAJ, aby dowiedzieć się więcej!