Aufbau von Führungsengagement: Lektionen von vier weisen Begleitern

Obwohl die Grundsätze im nachfolgenden Bild miteinander verknüpft und gegenseitig unterstützend sind, ist Grundsatz 1 – Engagement der Führungsebene – von besonderer Bedeutung. Wie ein Bericht der Economist Intelligence Unit festhält, ist das Engagement der Führungsebene sowie die aktive Förderung des Portfoliomanagements besonders wichtig für:

• Die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, von denen ein effektives Portfoliomanagement abhängt;
• Die Unterstützung des erforderlichen Kulturwandels, indem Stakeholder dazu ermutigt werden, gemeinsam auf übergeordnete Ziele hinzuarbeiten, anstatt isolierten Einzelinteressen nachzugehen; und
• Die Förderung einer effektiven Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen denjenigen, die die Strategie formulieren, und denjenigen, die an ihrer Umsetzung beteiligt sind.

Aber wie gelingt es uns, unsere Führungskräfte effektiv einzubinden?  Drei zentrale Strategien sind dabei entscheidend.

Vor einigen Jahren hielt ich einen Vortrag auf einer Konferenz in London. Antonio Nieto-Rodriguez (ehemaliger globaler Vorsitzender des PMI) präsentierte eine Sitzung, in der er untersuchte, warum leitende Manager nicht aktiv in die Projekt- und Portfolioabwicklung eingebunden sind. Die Reaktion des Publikums war im Wesentlichen: „Leitende Manager verstehen das einfach nicht". Ich stellte mir jedoch die Frage: „Wenn Ihr Projekt keinen Beitrag zu den strategischen Zielen der Organisation nachweisen kann, warum sollten leitende Manager dann überhaupt Interesse daran haben?" 

Wie können wir dann den strategischen Beitrag nachweisen? Nun, wie das PMI[1] sagt: „Projektnutzen kann als gleichbedeutend mit positiven strategischen Auswirkungen betrachtet werden". Strategie Nummer 1 besteht daher darin, ein Portfolio-Nutzen-Kategorisierungsrahmenwerk zu entwickeln, das eine klare Verbindungslinie von Portfolio-Zielen über den Nutzen bis hin zu Initiativen bietet. Dann gibt es für Ihre Führungskräfte einen Grund, sich für Ihre Veränderungsinitiativen zu interessieren.

Aristoteles sagte: „Wir sind, was wir wiederholt tun." Partizipation, wenn sie gut gemanagt wird, führt zu Engagement und in der Folge zu Commitment. Binden Sie daher Führungskräfte in das Management des Portfolios ein, insbesondere bei:

• Entscheidungskonferenzen/Portfolio-Priorisierungsübungen, bei denen Führungskräfte offen über die jeweiligen Vorzüge der zu prüfenden Initiativen diskutieren und diese hinterfragen. Auf diese Weise gelangt das Portfolio-Governance-Gremium zu einer gemeinsamen Entscheidung über die Zusammensetzung des Portfolios;
• Regelmäßiger Überwachung des Portfolio-Fortschritts; und
• Stage-/Phase-Gates und Portfolio-Reviews, bei denen mitunter schwierige Entscheidungen zur Einstellung von Initiativen erforderlich sein werden.

Laura Barnard sagt, wir sollten den Mehrwert des PfMO dem Führungsteam nicht einfach verkaufen, sondern ihn zeigen – und empfiehlt dabei den Einsatz einer sogenannten „Impact Delivery Roadmap". Ähnlich betont Craig Kilford in „Managing Portfolios" die Bedeutung, gemeinsam mit dem Portfolioausschuss einen „Value Experience Plan" zu vereinbaren, der die konkreten Verbesserungen hervorhebt, die zu erwarten sind – und wann.

Wie Craig sagt: „Auf diese Weise von Anfang an Aufwand zu investieren, ist grundlegend für die Festigung der Portfolio-Grundlagen, die zukünftige kollaborative Einstellungen und Verhaltensweisen fördern, indem die Frage „Was bringt uns das?" beantwortet wird."

In den nächsten zwei Managing Portfolios Insights werden wir den Rat von Ella Fitzgerald untersuchen – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

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