Créer l'engagement de la direction : Leçons de quatre guides avisés

Bien que les principes présentés dans l'image ci-dessous soient interdépendants et se renforcent mutuellement, le Principe 1 — L'Engagement des Dirigeants — revêt une importance particulière. Comme le souligne un rapport de l'Economist Intelligence Unit, l'engagement des dirigeants dans la gestion de portefeuille, ainsi que leur soutien actif à celle-ci, est particulièrement important pour :

• Fournir les ressources nécessaires dont dépend une gestion de portefeuille efficace ;
• Soutenir le changement culturel requis en encourageant les parties prenantes à collaborer en vue d'objectifs communs, plutôt que de défendre des intérêts cloisonnés ;
• Favoriser une communication et une coopération efficaces entre ceux qui définissent la stratégie et ceux qui participent à sa mise en œuvre.

Mais comment mobiliser efficacement nos dirigeants ? Trois stratégies clés s'avèrent essentielles.

Il y a quelques années, je prenais la parole lors d'une conférence à Londres. Antonio Nieto-Rodriguez (ancien président mondial du PMI) animait une session qui explorait les raisons pour lesquelles les cadres supérieurs ne s'impliquent pas activement dans la réalisation des projets et des portefeuilles. La réaction du public se résumait essentiellement à : "les cadres supérieurs ne comprennent tout simplement pas". Mais je me suis retrouvé à me demander : "si votre projet n'est pas en mesure de démontrer la contribution qu'il apportera aux objectifs stratégiques de l'organisation, pourquoi les cadres supérieurs s'y intéresseraient-ils ?" 

Comment démontrer alors la contribution stratégique ? Eh bien, comme le dit le PMI[1], "les bénéfices d'un projet peuvent être considérés comme synonymes d'impacts stratégiques positifs".  La stratégie n°1 consiste donc à développer un cadre de catégorisation des bénéfices du portefeuille qui offre une vision claire reliant les objectifs du portefeuille aux bénéfices, puis aux initiatives. Vos dirigeants auront ainsi une raison de s'intéresser à vos initiatives de changement.

Aristote a dit : « Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. » La participation, bien gérée, favorise l'engagement, qui conduit à son tour à l'implication. Impliquez donc les dirigeants dans la gestion du portefeuille, et notamment dans :

• Les exercices de conférence décisionnelle et de priorisation du portefeuille, au cours desquels les dirigeants débattent ouvertement et remettent en question les mérites respectifs des initiatives examinées. De cette façon, l'organe de gouvernance du portefeuille parvient à une décision collective sur la composition du portefeuille ;
• Le suivi régulier de l'avancement du portefeuille ; et
• Les jalons de phases et les revues de portefeuille, où des décisions difficiles d'abandon d'initiatives seront parfois nécessaires.

Laura Barnard affirme que nous ne devrions pas chercher à vendre la valeur du PfMO à l'équipe dirigeante, mais plutôt la leur démontrer, et elle préconise l'utilisation d'une « feuille de route de livraison d'impact ». De même, dans Managing Portfolios, Craig Kilford souligne l'importance de convenir d'un « plan d'expérience de valeur » avec le comité de portefeuille, afin de mettre en évidence les améliorations concrètes que celui-ci pourra constater, et à quel moment.

Comme le dit Craig, "Investir des efforts de cette manière, et dès le départ, est fondamental pour consolider les bases du portefeuille qui favoriseront des attitudes et des comportements collaboratifs à l'avenir, en répondant à la question « Qu'est-ce que nous y gagnons ? »."

Dans les deux prochains articles Managing Portfolios Insights, nous examinerons le conseil d'Ella Fitzgerald – « Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It) ».

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