Costruire il coinvolgimento dei dirigenti: lezioni da quattro sagge guide

Sebbene i principi illustrati nell'immagine seguente siano interconnessi e si supportino a vicenda, il Principio 1 – Coinvolgimento del Management – riveste un'importanza particolare. Come afferma un rapporto dell'Economist Intelligence Unit, il coinvolgimento attivo del management e la sua promozione convinta della gestione del portfolio sono particolarmente importanti per:

• Fornire le risorse necessarie da cui dipende un'efficace gestione del portfolio;
• Supportare il cambiamento culturale richiesto, incoraggiando gli stakeholder a collaborare nel perseguimento di obiettivi condivisi piuttosto che di interessi settoriali; e
• Promuovere una comunicazione e una cooperazione efficaci tra coloro che definiscono la strategia e coloro che la mettono in pratica.

Ma come possiamo coinvolgere efficacemente i nostri dirigenti?  Tre strategie chiave si rivelano fondamentali.

Qualche anno fa stavo parlando a una conferenza a Londra. Antonio Nieto-Rodriguez (ex presidente globale del PMI) stava presentando una sessione che esplorava il motivo per cui i dirigenti senior non sono attivamente coinvolti nella gestione dei progetti e del portfolio. La risposta del pubblico era essenzialmente: "i senior manager semplicemente non capiscono". Ma mi sono ritrovato a chiedermi: "se il tuo progetto non riesce a dimostrare il contributo che apporterà agli obiettivi strategici dell'organizzazione, perché mai i senior manager dovrebbero esserne interessati?" 

Come facciamo allora a dimostrare il contributo strategico? Beh, come afferma il PMI[1], "i benefici di un progetto possono essere considerati sinonimi di impatti strategici positivi".  Quindi la strategia numero 1 è sviluppare un framework di categorizzazione dei benefici di portfolio che fornisca una chiara linea di visione dagli obiettivi di portfolio ai benefici fino alle iniziative. Solo così i vostri dirigenti avranno un motivo concreto per essere interessati alle vostre iniziative di cambiamento.

Aristotele disse: "Siamo ciò che facciamo ripetutamente." La partecipazione, se ben gestita, porta al coinvolgimento e, a sua volta, all'impegno. È quindi importante coinvolgere i dirigenti nella gestione del portfolio, in particolare in:

• Esercizi di decision-conferencing/prioritizzazione del portfolio, in cui i dirigenti discutono apertamente e mettono in discussione i rispettivi meriti delle iniziative in esame. In questo modo, l'organo di governance del portfolio giunge a una decisione collettiva sulla composizione del portfolio;
• Il monitoraggio regolare dell'avanzamento del portfolio; e
• I gate di fase/stadio e le revisioni del portfolio, in cui sarà talvolta necessario prendere decisioni difficili per interrompere alcune iniziative.

Laura Barnard afferma che non dovremmo cercare di vendere il valore del PfMO al team esecutivo, ma piuttosto mostrarglielo concretamente; a tal fine, consiglia l'utilizzo di una "impact delivery roadmap". Allo stesso modo, in Managing Portfolios, Craig Kilford sottolinea l'importanza di concordare un "value experience plan" con il comitato di portafoglio, al fine di evidenziare i miglioramenti specifici che verranno conseguiti e i relativi tempi.

Come dice Craig, "Investire sforzi in questo modo, fin dall'inizio, è fondamentale per consolidare le basi del portfolio e favorire future attitudini e comportamenti collaborativi, rispondendo alla domanda 'Cosa ci guadagniamo noi'."

Nei prossimi due approfondimenti su Managing Portfolios esamineremo il consiglio di Ella Fitzgerald – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

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