Construyendo el Compromiso Ejecutivo: Lecciones de cuatro guías sabios

Aunque los principios de la imagen siguiente están interrelacionados y se refuerzan mutuamente, el Principio 1, Compromiso Ejecutivo, reviste especial importancia. Como señala un informe de la Economist Intelligence Unit, el compromiso ejecutivo con la gestión de cartera —y su activa promoción— resulta especialmente relevante en los siguientes aspectos:

• Proporcionar los recursos necesarios de los que depende una gestión de cartera eficaz;
• Apoyar el cambio cultural requerido, fomentando que las partes interesadas colaboren en la consecución de objetivos compartidos en lugar de actuar en función de intereses por silos; y
• Promover una comunicación y cooperación eficaces entre quienes formulan la estrategia y quienes participan en su ejecución.

Pero ¿cómo logramos involucrar a nuestros ejecutivos de manera efectiva? Tres estrategias clave resultan fundamentales.

Hace unos años estaba dando una ponencia en una conferencia en Londres. Antonio Nieto-Rodriguez (expresidente global del PMI) presentaba una sesión que exploraba por qué los altos directivos no participan activamente en la ejecución de proyectos y carteras. La respuesta del público fue, en esencia, "los altos directivos simplemente no lo entienden". Sin embargo, yo me quedé preguntándome: "si tu proyecto no puede demostrar la contribución que hará a los objetivos estratégicos de la organización, ¿por qué iban a interesarse los altos directivos?" 

¿Cómo demostramos entonces la contribución estratégica? Pues bien, como dice el PMI[1], "los beneficios de un proyecto pueden considerarse sinónimos de impactos estratégicos positivos".  Así que la estrategia número 1 es desarrollar un marco de categorización de beneficios de cartera que ofrezca una línea de visión clara desde los objetivos de la cartera hasta los beneficios y las iniciativas. De ese modo, sus directivos tendrán motivos para interesarse en sus iniciativas de cambio.

Aristóteles dijo: "Somos lo que hacemos repetidamente." La participación, bien gestionada, conduce al compromiso y, a su vez, a la implicación. Por ello, involucre a los directivos en la gestión del portafolio, especialmente en:

• Ejercicios de conferencias de decisión/priorización del portafolio, donde los directivos debaten abiertamente y cuestionan los méritos respectivos de las iniciativas en revisión. De esta manera, el órgano de gobierno del portafolio llega a una decisión colectiva sobre la composición del portafolio;
• El seguimiento periódico del avance del portafolio; y
• Las puertas de etapa/fase y las revisiones del portafolio, donde en ocasiones será necesario tomar decisiones difíciles para detener iniciativas.

Laura Barnard afirma que no deberíamos vender el valor de la PfMO al equipo directivo, sino demostrárselo, y recomienda el uso de un «mapa de ruta de entrega de impacto». De manera similar, en Managing Portfolios, Craig Kilford subraya la importancia de acordar un «plan de experiencia de valor» con el comité de cartera para destacar las mejoras concretas que se observarán y en qué momento.

Como dice Craig, "Invertir esfuerzo de esta manera, y desde el principio, es fundamental para consolidar las bases de la cartera que facilitarán actitudes y comportamientos colaborativos en el futuro, al dar respuesta a la pregunta '¿Qué ganamos con esto?'."

En los próximos dos Managing Portfolios Insights examinaremos el consejo de Ella Fitzgerald: 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

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