Construindo o Engajamento Executivo: Lições de quatro guias sábios

Embora os princípios apresentados na imagem abaixo sejam interligados e se reforcem mutuamente, o Princípio 1 — Engajamento Executivo — é de especial importância. Conforme aponta um relatório da Economist Intelligence Unit, o engajamento executivo e a defesa ativa do gerenciamento de portfólio são particularmente relevantes para:

• Fornecer os recursos necessários dos quais depende um gerenciamento de portfólio eficaz;
• Apoiar a mudança cultural necessária, incentivando as partes interessadas a colaborar em prol de objetivos compartilhados, em vez de interesses setoriais isolados; e
• Promover uma comunicação e cooperação eficazes entre aqueles que formulam a estratégia e os que participam de sua execução.

Mas como engajar nossos executivos de forma eficaz? Três estratégias-chave são fundamentais.

Há alguns anos, eu estava falando em uma conferência em Londres. Antonio Nieto-Rodriguez (ex-presidente global do PMI) apresentava uma sessão que explorava por que gestores seniores não participam ativamente da entrega de projetos e portfólios. A resposta do público foi, essencialmente, "os gestores seniores simplesmente não entendem". Mas fiquei me perguntando – "se o seu projeto não consegue demonstrar a contribuição que fará para os objetivos estratégicos da organização, por que os gestores seniores se interessariam?" 

Como então demonstramos a contribuição estratégica? Bem, como diz o PMI[1], "os benefícios de um projeto podem ser considerados sinônimos de impactos estratégicos positivos".  Portanto, a estratégia número 1 é desenvolver um framework de categorização de benefícios do portfólio que ofereça uma linha clara de visibilidade, dos objetivos do portfólio aos benefícios e às iniciativas. Assim, seus executivos terão motivos para se interessar pelas suas iniciativas de mudança.

Aristóteles disse: "Somos o que fazemos repetidamente." A participação, quando bem gerenciada, leva ao engajamento e, por sua vez, ao comprometimento. Por isso, envolva os executivos na gestão do portfólio, especialmente em:

• Exercícios de conferência de decisões/priorização de portfólio, nos quais os executivos debatem abertamente e questionam os respectivos méritos das iniciativas em análise. Dessa forma, o órgão de governança do portfólio chega a uma decisão coletiva sobre a composição do portfólio;
• Monitoramento regular do progresso do portfólio; e
• Gates de estágio/fase e revisões de portfólio, nos quais decisões difíceis para encerrar iniciativas serão, por vezes, necessárias.

Laura Barnard diz que não devemos vender o valor do PfMO para a equipe executiva; devemos mostrar esse valor, e ela recomenda o uso de um 'impact delivery roadmap'. Da mesma forma, em Managing Portfolios, Craig Kilford enfatiza a importância de se acordar um 'value experience plan' com o comitê de portfólio para destacar as melhorias específicas que serão observadas e quando.

Como Craig diz, "Investir esforço dessa forma, desde o início, é fundamental para solidificar as bases do portfólio que facilitarão atitudes e comportamentos colaborativos futuros, respondendo à pergunta 'O que há de vantajoso para nós?'"

Nos próximos dois Managing Portfolios Insights, examinaremos o conselho de Ella Fitzgerald – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

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