建立高管参与：四位智者的经验教训

尽管下图中的各项原则相互关联、相辅相成，但原则一——高管参与尤为重要。正如经济学人智库的一份报告所指出的，高管对项目组合管理的积极参与和大力推动，在以下方面具有特别重要的意义：

• 为有效的项目组合管理提供所必需的资源；
• 通过鼓励利益相关方围绕共同目标开展协作，而非局限于各自的"信息孤岛"，推动所需的文化变革；以及
• 促进战略制定者与战略执行者之间的有效沟通与协作。

那么，我们应如何有效调动高管的参与积极性？答案是：有三项关键策略至关重要。

几年前，我在伦敦的一次会议上发言。Antonio Nieto-Rodriguez（PMI前全球主席）主持了一场讨论，探讨为何高级管理人员未能积极参与项目和项目组合的交付工作。观众的反应基本上是："高级管理人员就是不懂"。但我不禁问自己——"如果你的项目无法证明其对组织战略目标的贡献，高级管理人员又为何会感兴趣呢？" 

那么，我们该如何展示战略贡献？正如PMI[1]所言："项目收益可被视为与积极的战略影响同义"。 因此，第一个策略是建立一套项目组合收益分类框架，从项目组合目标到收益再到具体举措，提供清晰的关联脉络。如此一来，您的高层管理人员才有理由关注您的变革举措。

亚里士多德说过，"我们反复做的事，造就了我们自己。"参与，若管理得当，将促进投入，进而形成承诺。因此，应让高管参与组合管理，尤其是以下方面：

• 决策会议／组合优先级排序活动——高管公开讨论并评议各项在审议举措的相对价值。通过这一方式，组合治理机构就组合构成达成集体决策；
• 定期监控组合进展；以及
• 阶段关口与组合评审——有时需要做出终止某些举措的艰难决定。

Laura Barnard 表示，我们不应该向高管团队"推销"PfMO 的价值，而应该向他们展示其价值，她建议使用"影响力交付路线图"。同样，Craig Kilford 在《投资组合管理》中也强调，与投资组合委员会就"价值体验计划"达成共识至关重要，以便明确呈现他们将看到的具体改进成果及其实现时间。

正如Craig所说，"从一开始就以这种方式投入精力，是巩固投资组合基础的根本所在——这将有助于通过回答"对我们有什么好处"这一问题，促进未来协作态度和行为的形成。"

在接下来的两期Managing Portfolios Insights中，我们将探讨Ella Fitzgerald的建议——"'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'"。

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