商业中的群体思维：症状与解决方案

受到群体思维影响的群体会忽视替代方案。当群体成员背景相似、群体与外界意见隔离，以及缺乏明确的决策管理流程时，该群体特别容易受到群体思维的影响。

群体思维的症状有：

1. 优越感错觉 – 过度乐观，鼓励承担极端风险。
   英国大选的召开、2016年公投都是错误信念的例子。
2. 集体合理化 – 群体成员忽视警告，不质疑自己的假设。
   很容易陷入对某事的固化信念，因为群体是封闭的。
3. 对固有道德的信念 – 群体成员相信他们事业的正义性，因此忽视其决策的伦理或道德后果。
   道德可能成为内部创造的规范，缺乏外部影响来适当地修正和编纂。
4. 对外部利益相关者和竞争对手的刻板印象 – 对组织/群体外部人员的负面看法使得对冲突的有效回应显得不必要。
   人们往往将其他部门和其他组织视为敌人。如果他们不愿意挑战自己和组织正在做的事情，他们甚至可能开始将客户视为应当鄙视的对象。
5. 对异议者的直接压力 – 个别成员承受着不挑战群体任何观点的压力。
   举报者通常被这样的组织视为威胁。除了阻止举报者，群体还要求忠诚和遵守"计划"。
6. 从众 – 对感知到的群体共识的怀疑和偏离不会表达出来。
   人们获得晋升、被吸纳到群体/组织中是因为他们"合适"。
7. 一致性错觉 – 多数观点和判断被假定为一致的。
8. 自任"思想卫士" – 群体成员保护群体和领导者免受对群体凝聚力、观点和/或决策有问题或矛盾的信息影响。
   这种症状和其他症状经常出现在政党、发现自己受到威胁的组织（即来自竞争或商业环境变化的威胁）以及创始人观点神圣不可侵犯的新创企业中。当上述症状存在于试图做出决策的群体中时，群体思维发生的危险是真实存在的。群体思维发生在群体高度凝聚且面临做出紧急或重要决策的巨大压力时。当对一致性的压力似乎势不可挡时，成员不太有动力现实地评估他们可获得的替代行动方案。这些群体压力导致粗心和非理性思维，因为经历群体思维的群体无法考虑所有替代方案并寻求维持一致性。由群体思维塑造的决策实现成功结果的可能性很低。

可以通过采用以下一些方法来预防群体思维：

关键评估者（例如贝尔宾团队角色剖析™中的"监督评估者"角色）可以提供帮助，尽管团队/组织很难接受这样的人。对某个人来说，承担这种令人羡慕不起来的角色更是困难。这时引导师可以帮助团队。他们不会扮演监督评估者的角色，但是，他们会使用工具和技巧来模拟监督评估者挑战团队的方式。虽然这可能会让人感到不舒服，因为团队会被迫停下来评估自己正在做的事情。但这将是无价的。它可以防止糟糕的分析、不切实际的解决方案，并有助于创造更好的决策制定。

参见Belbin团队角色档案™中的"塑造者"。领导者应尽可能避免在一开始就表明偏好和期望。当然也有例外情况——例如当团队需要了解他们可能制定的任何解决方案的局限性或边界时，领导者必须发声。

引导者应与任务领导者就领导者将采取的风格制定契约，这种风格可以从告知式到向团队授权的委托式不等。引导者将邀请任务领导者向团队解释他们将在团队中承担的角色，同样重要的是——他们必须坚持这一角色，除非发生重大变化。我曾经在引导一个团队时，领导者收到一封改变公司与客户关系的邮件。这要求任务领导者站出来表达他们的观点以及公司将作出反应的背景。在另一个场合，任务领导者决定发挥突出作用，然后意识到团队成员对（现场）情况更加熟悉，于是他们退居幕后，采取了更加放手的风格。

在适当的时候，引导者会鼓励小组成员分成子小组和两人/三人小组进行讨论，然后向整个小组汇报他们的想法或结论。当小组需要处理多项任务或需要考虑不同选择时，这种方式特别合适。此外，引导者可以使用不同的形式来鼓励大家参与。当需要听取专家/专业人士的意见时，引导者可能会使用"一对全体"的形式，即让那个人向整个小组发言。在一次特定的工作坊中，我从任务负责人那里得知团队中的一位经济学家需要让小组了解一个特定情况。他被邀请准备一个演示并向小组展示。  给有志成为引导者的人一个提醒：在准备演示时提供支持——有时"专家"可能会过于兴奋，呈现过于"沉重"和过长的演示！或者，当存在个别人主导对话的风险时，引导者会采用"全体"形式，即每个人单独写下自己的想法，然后一起考虑。

主持人应该鼓励团队负责人/总监/经理引入外部人员来激发活力/挑战团队/组织的观点。这可能会让团队感到不安；但是，主持人可以管理这个过程，帮助团队从不同的角度看问题。然而，主持人应该避免被那些想要通过外部验证来将自己的观点强加给团队的领导者所误导。这必须是一种真正的告知意愿——见下文e)。

领导者应确保审查来自竞争对手或利益相关者的任何警示信号，并确保团队识别出应对这些挑战的情境方案。在这种情况下，引导者将应用模型：U – I – A = O + E。其中'U'代表理解（外部背景和环境）。

U I A = O+E 意思是：理解、影响、行动 = 主人翁意识和赋权。

主持人应该设计一个流程，鼓励团队质疑他们的假设、结论、潜在解决方案和计划。"解决"模型可以帮助团队系统地处理问题，并在想法"固化"到人们的思维中之前对其进行挑战。

Solve™ - 问题解决和解决方案寻找模型：

•   第一阶段 - 情况分析 
•  第二阶段 - 解决方案寻找

使用有效的模型、工具和技术可以对抗群体思维，有助于保持团队互动和讨论的完整性。流程确保团队进行这种严格的分析，避免让一个人承担批判或监督评估者角色的综合症。

信息的整理和随后整个小组对数据的判断应该通过一个有效的流程来规范化，该流程能够使整个小组选择关键问题、识别可能的原因、评估潜在解决方案，并制定可行的行动计划，避免不良后果。引导者需要使用他们"工具库"中最合适的工具和技术。

他们需要将这些工具和技术与所呈现数据的细节、信息的复杂程度、问题的紧迫性以及情况的严重性相匹配。不同的技术就像不同的工匠工具一样，发挥不同的作用，适用于不同的情况——优秀的引导者会在合适的时机部署正确的工具/技术，并且毫不费力地完成，不张扬炫耀方法或偏向个人。

协作与群体思维应该是任何团队/部门/组织的根本愿望。使用通过引导培训课程获得资格认证的人员将帮助组织实现：

• 提升生产力和项目管理交付能力
• 更有效的问题解决和利益相关者参与
• 更有效的业务流程。

这些好处通过将一群个人聚集在一起实现，无论是面对面还是在线，利用现在随时可用的协作软件，并通过结构化方法进行工作，其好处可总结如下：

• 在群体互动开始时，个人在主题方面的输入质量越高，群体表现的质量就越高。
• 在群体互动开始时，个人输入彼此越独立，群体表现的质量就越高。
• 群体表现包含的个人输入越多，群体表现的质量就越高。
• 每个群体成员对个人输入的理解程度越高，群体表现的质量就越高。
• 高质量的个人输入对最终群体决策的影响越大，群体表现的质量就越高。

最后说明：每项商业活动都涉及会议。不幸的是，"会议"这个词往往会引起非常负面的想法（基于糟糕会议的实际体验）。将这些活动重新命名为"工作坊"并不会自动改变它们的性质。然而，理解"会议"本身的弱点，转而使用由引导师创建、设计和管理的流程，可以彻底改革团队和企业绩效，并提升士气。