Optymizm projektowy - przyjaciel czy wróg?

Przekonanie, że przyszłość będzie znacznie lepsza niż przeszłość i teraźniejszość, nazywane jest błędem optymizmu. To skłonność profesjonalistów zarządzania portfelem projektów do ignorowania wyciągniętych wniosków i wierzenia, że mają mniejsze prawdopodobieństwo powtórzenia tych samych błędów lub doświadczenia negatywnych zdarzeń niż inni, oraz działania w oparciu o to optymistyczne przekonanie, że „To mnie nie dotknie!" Takie myślenie często prowadzi do zjawiska zwanego błędem planowania, w którym przewidywania dotyczące czasu potrzebnego do ukończenia przyszłego zadania wykazują błąd optymizmu i nie doceniają rzeczywistego wymaganego czasu.

Ta wrodzona pewność siebie lub postawa, że coś jest prawdą, została przedstawiona przez Tali Sharot, znaną z wystąpień TedTalk, która stwierdza, że jesteśmy bardziej optymistyczni niż realistyczni. Aby umożliwić postęp, musimy być w stanie wyobrazić sobie alternatywne rzeczywistości – lepsze – i musimy wierzyć, że możemy je osiągnąć. Taka wiara pomaga motywować ludzi kierujących, zarządzających i realizujących projekt lub program do dążenia do celów organizacyjnych (w tym strategicznych) i kluczowych rezultatów.

Ten błąd optymizmu definiuje się jako różnicę między oczekiwaniami danej osoby a następującym po nich wynikiem. Jeśli oczekiwania są lepsze niż rzeczywistość, błąd jest optymistyczny; jeśli rzeczywistość jest lepsza niż oczekiwano, błąd jest pesymistyczny. Oznacza to dylemat szklanki do połowy pełnej lub do połowy pustej. Zakres błędu optymizmu mierzy się zatem empirycznie poprzez rejestrowanie oczekiwań organizacji przed rozwinięciem się wydarzenia projektowego i zestawianie ich z wymaganymi wynikami i prognozowanymi korzyściami, które następnie się materializują, ponieważ rzeczywistość czasami nie spełnia oczekiwań klientów. 

W środowisku projektowym błąd optymizmu to udowodniona systematyczna tendencja, czy to nieświadoma, czy celowa, do przeszacowywania przewidywanych korzyści w biznesplanach projektów oraz niedoszacowywania harmonogramów i kosztów, zarówno kapitałowych, jak i operacyjnych, w tym złożoności realizacji. Aby temu przeciwdziałać, Ministerstwo Skarbu Wielkiej Brytanii opracowało Zieloną Księgę dotyczącą oceny polityk, programów i projektów.  Zapewniają dalsze wskazówki poprzez Better Business Cases™ dla Lepszych Wyników, wykorzystując Model Pięciu Przypadków, który powinien być używany przez osoby odpowiedzialne w organizacji wykorzystującej zasoby publiczne (tj. ludzi, aktywa, materiały, finansowanie i usługi) przy opracowywaniu propozycji inwestycyjnych programów i projektów. Ponieważ te wytyczne opisują, jak skutecznie określać zakres, analizować, planować, zamówić i zarządzać realizacją w celu osiągnięcia wartości za pieniądze oraz społecznego zwrotu z inwestycji w zakresie rezultatów publicznych, usług i zaufania.

Przewodnik towarzyszący, APMG-International Zarządzanie Korzyściami – Optymalizacja Zwrotu z Inwestycji również zauważa, że psychologowie i inni badacze zidentyfikowali szereg uprzedzeń poznawczych i czynników organizacyjnych, które wpływają na naszą zdolność do skrupulatnego tworzenia dokładnych i wiarygodnych prognoz. Prowadzi to do braków w realizacji korzyści, gdzie w wielu przypadkach deklarowane korzyści w biznesplanie były niestety przeszacowane już od początku. W zależności od kultury organizacyjnej może to być odzwierciedleniem postrzeganej potrzeby przedstawiania najlepszych scenariuszy, aby odnieść sukces w osiągnięciu wymaganego szacunku finansowania całego cyklu życia dla kapitału, usług i konserwacji.

Profesor Bent Flyvbjerg z Uniwersytetu Oksfordzkiego nazywa to strategicznym błędnym przedstawieniem; definiowanym jako planowe, systematyczne, celowe zniekształcanie kosztów i korzyści w celu uzyskania zatwierdzenia projektów. To właśnie z tego powodu rząd Wielkiej Brytanii opowiada się za tym, aby plany projektów uwzględniały błąd optymizmu poprzez zwiększenie szacunków kosztów i harmonogramów, gdy informacje są nieznane na wczesnym etapie cyklu życia i przed podjęciem decyzji inwestycyjnej. W związku z tym pozostałe wykorzystanie błędu optymizmu do mierzenia ciągłych niepewności powinno być minimalne i generalnie nie przekraczać 2% dla standardowego schematu kapitałowego.

Obraz: Model 5 Przypadków

Z powyższych powodów dobre decyzje opierają się na posiadaniu wystarczających, obiektywnych, dokładnych i terminowych danych oraz informacji o kosztach programu i projektu, harmonogramach, korzyściach i ryzykach. Ponieważ słabości w kontroli i stosowności danych oraz technik modelowania podstępnie zniekształcają informacje, na podstawie których zatwierdzane są inwestycje i maskują ryzyko biznesowe, usługowe i zewnętrzne. Dlatego analiza przypadku biznesowego nigdy nie może być postrzegana ani używana jako środek do zwykłego uzyskania zatwierdzenia. Better Business Cases™ wykorzystujące Model Pięciu Przypadków zapewnia decydentom i interesariuszom sprawdzony framework do strukturalnego myślenia i zapewnienia, że propozycja inwestycyjna:

• Zapewnia strategiczne dopasowanie i jest poparta przekonującym uzasadnieniem dla zmian (Przypadek Strategiczny)
• Dostarcza najlepszą wartość publiczną dla społeczeństwa, włączając szersze efekty społeczne i środowiskowe (Przypadek Ekonomiczny)
• Jest komercyjnie wykonalna i atrakcyjna dla strony podażowej (Przypadek Komercyjny)
• Jest przystępna cenowo i możliwa do sfinansowania w czasie (Przypadek Finansowy)
• Demonstruje, że wprowadzono solidne rozwiązania dla realizacji, monitorowania i ewaluacji programu, włączając sprzężenie zwrotne do organizacyjnego cyklu planowania strategicznego (Przypadek Zarządczy)

Nadmierny optymizm utrzymuje się tam, gdzie słabości w informacjach są ignorowane, a w całej organizacji podejmuje się niewiele wysiłków, aby porównywać i opracowywać solidne szacunki lub być szczerym i transparentnym co do założeń przyjętych na podstawie ograniczonych danych i informacji. Dlatego krytyczne dla wydajności organizacyjnej jest rozpoczęcie uznawania, że stronniczość optymistyczna istnieje! Jedna z wiodących jednostek, Transport for NSW, uznała w swoim Przewodniku Analizy Kosztów-Korzyści „sposoby unikania stronniczości poznawczej podczas opracowywania inicjatyw to myślenie w kategoriach wyników, eksplorowanie szerokiego zakresu [realnych] opcji na wczesnym etapie rozwoju i unikanie preferowania opcji bez niezbędnych dowodów." Punkt wyjścia dla porównywania i szacowania to ustanowienie standardowej jednostki miary. Najczęściej używaną miarą jest jednostka lokalnej waluty w cenach bieżących (znana jako „ceny realne"). Wzrosty cen z powodu inflacji lub innych źródeł eskalacji kosztów nie powinny być uwzględniane w wartościach przyszłych korzyści i kosztów.

Dodatkowo, uzasadnienie programu i projektu często opiera się na założeniach (zazwyczaj bez dowodów) dotyczących pożądania, wykonalności i/lub osiągalności. Jako takie, analizy przypadków biznesowych powinny rozróżniać informacje bez jakichkolwiek dowodów potwierdzających (założenia) od tych opartych na prawdopodobieństwie i danych empirycznych (domniemanie). Jako takie, wyraźne korekty lub ulgi powinny być wprowadzone do szacunków kosztów, korzyści i czasu trwania projektu. Te szacunki powinny opierać się na danych empirycznych z przeszłych lub podobnych projektów i być dostosowane do unikalnych charakterystyk i złożoności inicjatywy. Dlatego przewidywane korzyści określone w analizach przypadków biznesowych (używane do uzasadnienia wykonalności, osiągalności i pożądania programu i projektu) są lepiej rozumiane, jeśli plan realizacji korzyści i analiza przypadku biznesowego są zatwierdzone przez organizację gospodarza w tym samym czasie.

Ponieważ optymizm jest stronniczy w takim stopniu, że ludzie oczekują dobrych wyników bez pracy na zapewnienie wystąpienia tych wyników. Organizacje i oceniający powinni jednakowo uznać, że stronniczość optymistyczna w analizach przypadków biznesowych istnieje i szukać sposobów jej skorygowania, ponieważ rzeczywiste i szacunkowe dane pokazują dokładność między przewidywaniem a rzeczywistością kosztów programu i projektu, harmonogramów, korzyści i ryzyk w stosunku do złożoności realizacji.

Obraz: Diagram Stronniczości Optymistycznej