Biais d'optimisme des projets - Ami ou ennemi ?

La croyance que l'avenir sera bien meilleur que le passé et le présent est connue sous le nom de biais d'optimisme. C'est la tendance des professionnels de la gestion de portefeuille de projets à ignorer les leçons apprises et à croire qu'ils sont moins susceptibles de répéter les mêmes erreurs ou de subir des événements négatifs que les autres, et d'agir selon cette croyance optimiste que « Cela ne m'arrivera pas ! » Cette façon de penser mène souvent à un phénomène appelé l'erreur de planification, dans lequel les prévisions concernant le temps nécessaire pour accomplir une tâche future montrent un biais d'optimisme et sous-estiment le temps réellement requis.

Cette confiance innée ou cette attitude selon laquelle quelque chose est le cas est articulée par Tali Sharot, célèbre pour ses TedTalk, où elle affirme que nous sommes plus optimistes que réalistes. Pour permettre le progrès, nous devons être capables d'imaginer des réalités alternatives – de meilleures – et nous devons croire que nous pouvons les atteindre. Une telle foi aide à motiver les personnes qui dirigent, gèrent et livrent un projet ou programme à poursuivre les objectifs organisationnels (y compris stratégiques) et les résultats clés.

Ce biais d'optimisme est défini comme la différence entre l'attente d'une personne et le résultat qui suit. Si les attentes sont meilleures que la réalité, le biais est optimiste ; si la réalité est meilleure que prévu, le biais est pessimiste. Ceci dénote le dilemme du verre à moitié plein ou à moitié vide. L'étendue du biais d'optimisme est ainsi mesurée empiriquement en enregistrant les attentes d'une organisation avant qu'un événement de projet ne se déroule et en les contrastant avec les résultats requis et les bénéfices prévus qui se concrétisent, puisque la réalité ne répond parfois pas aux attentes des clients. 

Dans un environnement de projet, le biais d'optimisme est la tendance systématique démontrée, qu'elle soit inconsciente ou délibérée, des cas d'affaires de projets à surestimer les avantages prévus et à sous-estimer les échéanciers et les coûts, tant d'investissement que d'exploitation, y compris la complexité de livraison. Pour lutter contre cela, le Trésor du Royaume-Uni a développé le Livre vert sur l'évaluation des politiques, programmes et projets.  Ils fournissent des orientations supplémentaires par le biais de Better Business Cases™ pour de meilleurs résultats en utilisant le Modèle à cinq cas qui devrait être utilisé par les responsables au sein d'une organisation utilisant des ressources publiques (c'est-à-dire les personnes, les actifs, les matériaux, le financement et les services) dans l'élaboration de propositions d'investissement de programmes et de projets. Puisque cette orientation décrit comment définir, analyser, planifier, acquérir et gérer la livraison avec succès pour atteindre l'optimisation des ressources et le rendement social sur investissement en termes de résultats publics, de services et de confiance.

Le guide d'accompagnement d'APMG-International, Managing Benefits – Optimizing the Return from Investments note également que les psychologues et autres chercheurs ont identifié un certain nombre de biais cognitifs et de facteurs organisationnels qui impactent notre capacité à produire assidûment des prévisions précises et fiables. Cela mène à des déficits dans la réalisation des avantages où dans de nombreux cas les avantages énoncés dans le cas d'affaires étaient malheureusement surestimés dès le départ. Selon la culture organisationnelle, cela peut refléter le besoin perçu de présenter les meilleurs scénarios possibles pour avoir une chance d'obtenir l'estimation de financement requise pour l'ensemble du cycle de vie des immobilisations, services et maintenance.

Le professeur Bent Flyvbjerg de l'Université d'Oxford appelle cela une fausse représentation stratégique ; définie comme la déclaration erronée planifiée, systématique et délibérée des coûts et avantages pour faire approuver les projets. C'est précisément pour cette raison que le gouvernement britannique prône que les plans de projet devraient tenir compte du biais d'optimisme en augmentant les estimations de coûts et d'échéanciers lorsque l'information est inconnue tôt dans le cycle de vie et avant une décision d'investissement. Ainsi, l'utilisation résiduelle du biais d'optimisme pour mesurer les incertitudes continues devrait être minimale et généralement ne pas dépasser 2% pour un régime d'immobilisations standard.

Image : Modèle à 5 cas

C'est pour les raisons susmentionnées que les bonnes décisions reposent sur des données et informations suffisantes, objectives, précises et opportunes concernant les coûts, échéanciers, bénéfices et risques des programmes et projets. Car les faiblesses dans l'examen et la pertinence des données et techniques de modélisation déforment de manière trompeuse l'information sur laquelle les investissements sont approuvés et masquent les risques commerciaux, de service et externes. C'est pourquoi un dossier d'affaires ne doit jamais être perçu ou utilisé comme un simple moyen d'obtenir une approbation. Better Business Cases™ utilisant le modèle à cinq volets fournit aux décideurs et parties prenantes un cadre éprouvé de réflexion structurée et d'assurance que la proposition d'investissement :

• Offre un alignement stratégique et est soutenue par un argument convaincant pour le changement (Volet stratégique)
• Procure la meilleure valeur publique à la société, y compris les effets sociaux et environnementaux plus larges (Volet économique)
• Est commercialement viable et attrayante pour l'offre (Volet commercial)
• Est abordable et finançable dans le temps (Volet financier)
• Démontre que des dispositions solides sont en place pour la livraison, le suivi et l'évaluation du projet, incluant la rétroaction dans le cycle de planification stratégique de l'organisation (Volet de gestion)

Le sur-optimisme persiste là où les faiblesses de l'information sont ignorées et peu d'efforts sont déployés dans l'organisation pour établir des références et développer des estimations robustes ou pour être honnête et transparent concernant les hypothèses formulées sur des données et informations limitées. Il est donc critique pour la performance organisationnelle de commencer à reconnaître que le biais d'optimisme existe ! Une entité leader, Transport for NSW, a reconnu dans son Guide d'analyse coûts-bénéfices que « les moyens d'éviter les biais cognitifs lors du développement d'initiatives consistent à penser en termes de résultats, à explorer un large éventail d'options [viables] tôt dans le développement, et à éviter de préférer une option sans les preuves nécessaires. » Un point de départ pour l'établissement de références et l'estimation consiste à établir une unité de mesure standard. La mesure la plus couramment utilisée est une unité de devise locale aux prix d'aujourd'hui (connue sous le nom de « prix réels »). Les augmentations de prix dues à l'inflation ou à d'autres sources d'escalade des coûts ne devraient pas être incluses dans les valeurs des bénéfices et coûts futurs.

De plus, la justification des programmes et projets repose souvent sur des hypothèses (généralement sans preuve) concernant la désirabilité, la faisabilité et/ou la réalisabilité. Ainsi, les dossiers d'affaires devraient distinguer l'information sans aucune preuve substantielle (hypothèses) de celle basée sur la probabilité et les données empiriques (présomption). Ainsi, des ajustements ou allocations explicites devraient être apportés aux estimations des coûts, bénéfices et durée d'un projet. Ces estimations devraient être basées sur des données empiriques de projets passés ou similaires, et ajustées selon les caractéristiques uniques et complexités de l'initiative. C'est pourquoi les bénéfices prévisionnels énoncés dans les dossiers d'affaires (utilisés pour justifier la viabilité, réalisabilité et désirabilité des programmes et projets) sont mieux compris si le plan de réalisation des bénéfices et le dossier d'affaires sont approuvés par l'organisation hôte en même temps.

Comme l'optimisme est biaisé dans la mesure où les gens s'attendent à de bons résultats sans travailler pour s'assurer que ces résultats se produisent. Les organisations et évaluateurs devraient reconnaître que le biais d'optimisme dans les dossiers d'affaires existe et chercher des moyens de l'ajuster puisque les données réelles et les estimations montrent la précision entre la prédiction et la réalité des coûts, échéanciers, bénéfices et risques des programmes et projets face aux complexités de livraison.

Image : Diagramme du biais d'optimisme