Project Optimisme Bias - Vriend of Vijand?

Het geloof dat de toekomst veel beter zal zijn dan het verleden en het heden staat bekend als optimisme bias. Het is de neiging van professionals in projectportfoliomanagement om geleerde lessen te negeren en te geloven dat zij minder kans hebben om dezelfde fouten te herhalen of negatieve gebeurtenissen te ervaren dan anderen, en om te handelen vanuit dat optimistische geloof dat "Mij zal het niet overkomen!" Dit denken leidt vaak tot een fenomeen genaamd de planningsfout, waarbij voorspellingen over hoeveel tijd nodig zal zijn om een toekomstige taak te voltooien een optimisme bias vertonen en de werkelijk benodigde tijd onderschatten.

Dit aangeboren vertrouwen of houding dat iets het geval is wordt verwoord door Tali Sharot van TedTalk-faam, waar zij stelt dat we optimistischer zijn dan realistisch. Om vooruitgang mogelijk te maken, moeten we in staat zijn om alternatieve werkelijkheden te verbeelden – betere – en we moeten geloven dat we ze kunnen bereiken. Een dergelijk geloof helpt om mensen die een project of programma leiden, managen en uitvoeren te motiveren om organisatorische (inclusief strategische) doelstellingen en belangrijke resultaten na te streven.

Deze optimisme bias wordt gedefinieerd als het verschil tussen iemands verwachting en de uitkomst die daarop volgt. Als verwachtingen beter zijn dan de werkelijkheid, is de bias optimistisch; als de werkelijkheid beter is dan verwacht, is de bias pessimistisch. Dit duidt op het dilemma van het glas dat half vol of half leeg is. De mate van optimisme bias wordt dus empirisch gemeten door de verwachtingen van een organisatie vast te leggen voordat een projectgebeurtenis zich ontvouwt en deze te vergelijken met de vereiste uitkomsten en voorspelde voordelen die zich voordoen, aangezien de werkelijkheid soms niet voldoet aan de verwachtingen van klanten. 

In een projectomgeving is optimismevertekening de bewezen systematische neiging, onbewust of bewust, waarbij projectbusiness cases de voorspelde voordelen overschatten en de tijdschema's en kosten onderschatten, zowel kapitaal als operationeel inclusief leveringscomplexiteit. Om dit tegen te gaan heeft het Verenigd Koninkrijk Treasury het Green Book ontwikkeld over hoe beleid, programma's en projecten beoordeeld moeten worden.  Zij bieden verdere begeleiding door middel van Better Business Cases™ voor Betere Uitkomsten met behulp van het Vijf Case Model dat gebruikt zou moeten worden door diegenen die verantwoordelijk zijn binnen een organisatie die publieke middelen gebruikt (d.w.z. mensen, activa, materialen, financiering en diensten) bij het ontwikkelen van programma- en projectinvesteringsvoorstellen. Omdat deze begeleiding beschrijft hoe succesvol af te bakenen, te analyseren, te plannen, in te kopen en levering te beheren om waar voor je geld en maatschappelijk rendement op investering te bereiken in termen van publieke uitkomsten, diensten en vertrouwen.

De begeleidende gids, APMG-International's Managing Benefits – Het Rendement van Investeringen Optimaliseren merkt ook op dat psychologen en andere onderzoekers een aantal cognitieve vooroordelen en organisatorische factoren hebben geïdentificeerd die onze capaciteit beïnvloeden om nauwgezet accurate en betrouwbare voorspellingen te produceren. Dit leidt tot tekortkomingen in voordelen realisatie waarbij in veel gevallen de gestelde voordelen in de business case helaas vanaf het begin overschat waren. Afhankelijk van de organisatiecultuur kan het een reflectie zijn van de ervaren noodzaak om best-case scenario's te presenteren om enig succes te hebben bij het verkrijgen van de benodigde totale levensduurfinanciering schatting voor kapitaal, service en onderhoud.

Professor Bent Flyvbjerg van de Universiteit van Oxford noemt dit strategische verkeerde voorstelling; gedefinieerd als de geplande, systematische, opzettelijke verkeerde weergave van kosten en voordelen om projecten goedgekeurd te krijgen. Het is om deze reden dat de Britse regering bepleit dat projectplannen rekening moeten houden met optimismevertekening door de kosten en tijdschema schattingen te verhogen wanneer informatie onbekend is vroeg in de levenscyclus en voorafgaand aan een investeringsbeslissing. Als zodanig zou het resterende gebruik van optimismevertekening om voortdurende onzekerheden te meten minimaal moeten zijn en over het algemeen niet meer dan 2% voor een standaard kapitaalschema.

Afbeelding: 5 Case Model

Het is om bovenstaande redenen dat goede beslissingen gebaseerd zijn op voldoende, objectieve, nauwkeurige en tijdige gegevens en informatie over programma- en projectkosten, tijdsschema's, voordelen en risico's. Omdat zwakke punten in de controle en geschiktheid van gegevens en modelleringtechnieken de informatie waarop investeringen worden goedgekeurd op bedrieglijke wijze vertekenen en de zakelijke, service- en externe risico's maskeren. Dit is waarom een business case nooit mag worden gezien of gebruikt als een middel om simpelweg goedkeuring te verkrijgen. Better Business Cases™ met het Five Case Model biedt besluitvormers en belanghebbenden een bewezen raamwerk voor gestructureerd denken en zekerheid dat het investeringsvoorstel:

• Strategische fit biedt en wordt ondersteund door een overtuigende case for change (Strategic Case)
• De beste publieke waarde aan de samenleving levert, inclusief bredere sociale en milieueffecten (Economic Case)
• Commercieel levensvatbaar en aantrekkelijk is voor de aanbodzijde (Commercial Case)
• Betaalbaar is en financierbaar in de tijd (Financial Case)
• Toont aan dat robuuste regelingen op hun plaats zijn voor de uitvoering, monitoring en evaluatie van het programma, inclusief feedback in de strategische planningscyclus van de organisatie (Management Case)

Over-optimisme blijft bestaan waar zwakke punten in informatie worden genegeerd en er weinig moeite wordt gedaan door de organisatie om te benchmarken en robuuste schattingen te ontwikkelen of om eerlijk en transparant te zijn over de aannames die zijn gemaakt op basis van beperkte gegevens en informatie. Het is daarom cruciaal voor organisatieprestaties om te beginnen met erkennen dat optimisme bias bestaat! Een leidende entiteit, Transport for NSW heeft in hun Cost-Benefit Analysis Guide erkend dat "manieren om cognitieve bias te vermijden bij het ontwikkelen van initiatieven is om te denken in termen van uitkomsten, het verkennen van een breed scala aan [haalbare] opties vroeg in de ontwikkeling, en het vermijden van het prefereren van een optie zonder het noodzakelijke bewijs." Een startpunt voor benchmarking en schatting is het vaststellen van een standaard meeteenheid. De meest gebruikte maatstaf is een eenheid van lokale valuta in huidige prijzen (bekend als "reële prijzen"). Prijsstijgingen door inflatie of andere bronnen van kostenstijging mogen niet worden opgenomen in de waarden van toekomstige voordelen en kosten.

Daarnaast is programma- en projectrechtvaardiging vaak gebaseerd op aannames (typisch zonder bewijs) over wenselijkheid, haalbaarheid en/of realiseerbaarheid. Als zodanig moeten business cases onderscheid maken tussen informatie zonder enig onderbouwend bewijs (aannames) en die gebaseerd op waarschijnlijkheid en empirische gegevens (veronderstelling). Als zodanig moeten expliciete aanpassingen of toeslagen worden gemaakt aan de schattingen van kosten, voordelen en duur van een project. Deze schattingen behoren gebaseerd te zijn op empirische gegevens van eerdere of vergelijkbare projecten, en aangepast voor de unieke kenmerken en complexiteiten van het initiatief. Dit is waarom voorspelde voordelen vermeld in business cases (gebruikt om programma- en projectlevensvatbaarheid, realiseerbaarheid en wenselijkheid te rechtvaardigen) beter worden begrepen als het voordelen realisatieplan en de business case tegelijkertijd door de gastorganisatie worden goedgekeurd.

Omdat optimisme bias is in de mate dat mensen goede uitkomsten verwachten zonder te werken om ervoor te zorgen dat die uitkomsten optreden. Organisaties en beoordelaars moeten beide erkennen dat optimisme bias in business cases bestaat en manieren zoeken om hiervoor aan te passen omdat werkelijke en schattingen de nauwkeurigheid tonen tussen voorspelling en de realiteit van programma- en projectkosten, tijdsschema's, voordelen en risico's tegen complexiteiten in uitvoering.

Afbeelding: Optimisme Bias diagram