Projektoptimismus - Freund oder Feind?

Der Glaube, dass die Zukunft viel besser sein wird als die Vergangenheit und Gegenwart, wird als Optimismus-Verzerrung bezeichnet. Es ist die Tendenz von Projektportfolio-Management-Fachkräften, Erfahrungen zu ignorieren und zu glauben, dass sie weniger wahrscheinlich dieselben Fehler wiederholen oder negative Ereignisse erleben werden als andere und auf dieser optimistischen Überzeugung zu handeln, dass „Das wird mir nicht passieren!" Dieses Denken führt oft zu einem Phänomen namens Planungsfehlschluss, bei dem Vorhersagen darüber, wie viel Zeit für die Fertigstellung einer zukünftigen Aufgabe benötigt wird, eine Optimismus-Verzerrung zeigen und die tatsächlich benötigte Zeit unterschätzen.

Dieses angeborene Vertrauen oder diese Einstellung, dass etwas der Fall ist, wird von Tali Sharot von TedTalk-Ruhm formuliert, wo sie feststellt, dass wir optimistischer als realistisch sind. Um Fortschritt zu ermöglichen, müssen wir alternative Realitäten – bessere – vorstellen können und wir müssen glauben, dass wir sie erreichen können. Solcher Glaube hilft dabei, Menschen zu motivieren, die ein Projekt oder Programm leiten, verwalten und durchführen, um organisatorische (einschließlich strategische) Ziele und Schlüsselergebnisse zu verfolgen.

Diese Optimismus-Verzerrung wird als der Unterschied zwischen der Erwartung einer Person und dem darauf folgenden Ergebnis definiert. Wenn Erwartungen besser sind als die Realität, ist die Verzerrung optimistisch; wenn die Realität besser ist als erwartet, ist die Verzerrung pessimistisch. Dies bezeichnet das Dilemma des halb vollen oder halb leeren Glases. Das Ausmaß der Optimismus-Verzerrung wird daher empirisch gemessen, indem die Erwartungen einer Organisation vor einem Projektereignis aufgezeichnet und diese mit den erforderlichen Ergebnissen und prognostizierten Nutzen kontrastiert werden, die sich ergeben, da die Realität manchmal nicht den Kundenerwartungen entspricht. 

In einem Projektumfeld ist Optimismusverzerrung die nachgewiesene systematische Tendenz, ob unbewusst oder absichtlich, dass Projekt-Business-Cases prognostizierte Vorteile übertreiben und Zeitrahmen und Kosten unterschätzen, sowohl Kapital- als auch Betriebskosten einschließlich Lieferkomplexität. Um dem entgegenzuwirken, entwickelte das britische Finanzministerium das Green Book über die Bewertung von Politiken, Programmen und Projekten.  Sie bieten weitere Anleitung durch Better Business Cases™ für bessere Ergebnisse unter Verwendung des Five Case Model, das von denjenigen verwendet werden sollte, die innerhalb einer Organisation für öffentliche Ressourcen (d.h. Personal, Anlagen, Materialien, Finanzierung und Dienstleistungen) verantwortlich sind bei der Entwicklung von Programm- und Projektinvestitionsvorschlägen. Da diese Anleitung beschreibt, wie erfolgreich Umfang bestimmt, analysiert, geplant, beschafft und Lieferung verwaltet wird, um Kosteneffizienz und gesellschaftliche Rendite im Hinblick auf öffentliche Ergebnisse, Dienstleistungen und Vertrauen zu erreichen.

Der Begleitleitfaden, APMG-International's Managing Benefits – Optimizing the Return from Investments stellt auch fest, dass Psychologen und andere Forscher eine Reihe von kognitiven Verzerrungen und organisatorischen Faktoren identifiziert haben, die unsere Fähigkeit beeinträchtigen, gewissenhaft genaue und zuverlässige Prognosen zu erstellen. Dies führt zu Defiziten bei der Nutzenerreichung, wo in vielen Fällen die angegebenen Vorteile im Business Case leider von Anfang an übertrieben waren. Je nach Organisationskultur kann es ein Spiegelbild des wahrgenommenen Bedarfs sein, Best-Case-Szenarien zu präsentieren, um überhaupt Erfolg bei der Erlangung der erforderlichen Lebenszyklus-Finanzierungsschätzung für Kapital, Service und Wartung zu haben.

Professor Bent Flyvbjerg an der Oxford University nennt dies strategische Falschdarstellung; definiert als die geplante, systematische, absichtliche Falschdarstellung von Kosten und Nutzen, um Projekte genehmigt zu bekommen. Genau aus diesem Grund befürwortet die britische Regierung, dass Projektpläne Optimismusverzerrung berücksichtigen sollten, indem Kosten- und Zeitrahmenschätzungen erhöht werden, wenn Informationen früh im Lebenszyklus und vor einer Investitionsentscheidung unbekannt sind. Daher sollte die verbleibende Verwendung von Optimismusverzerrung zur Messung anhaltender Unsicherheiten minimal sein und generell nicht mehr als 2% für ein Standard-Kapitalprogramm betragen.

Bild: 5 Case Model

Aus den oben genannten Gründen basieren gute Entscheidungen darauf, über ausreichende, objektive, genaue und zeitnahe Daten und Informationen zu Programm- und Projektkosten, Zeitplänen, Nutzen und Risiken zu verfügen. Da Schwächen bei der Überprüfung und Angemessenheit von Daten- und Modellierungstechniken die Informationen, auf deren Grundlage Investitionen genehmigt werden, betrügerisch verzerren und die geschäftlichen, dienstleistungsbezogenen und externen Risiken verschleiern. Aus diesem Grund darf ein Business Case niemals als Medium wahrgenommen oder verwendet werden, um lediglich eine Genehmigung zu erlangen. Better Business Cases™ unter Verwendung des Five Case Model bietet Entscheidungsträgern und Stakeholdern einen bewährten Rahmen für strukturiertes Denken und die Gewährleistung, dass der Investitionsvorschlag:

• Strategische Passung bietet und durch einen überzeugenden Fall für Veränderung unterstützt wird (Strategic Case)
• Besten öffentlichen Nutzen für die Gesellschaft liefert, einschließlich breiterer sozialer und ökologischer Auswirkungen (Economic Case)
• Kommerziell tragfähig und für die Angebotsseite attraktiv ist (Commercial Case)
• Erschwinglich und langfristig finanzierbar ist (Financial Case)
• Robuste Vereinbarungen für die Umsetzung, Überwachung und Bewertung des Vorhabens aufzeigt, einschließlich Rückkopplung in den strategischen Planungszyklus der Organisation (Management Case)

Überoptimismus besteht fort, wenn Schwächen in den Informationen ignoriert werden und in der Organisation wenig Anstrengungen unternommen werden, um zu benchmarken und robuste Schätzungen zu entwickeln oder ehrlich und transparent über die auf begrenzten Daten und Informationen basierenden Annahmen zu sein. Es ist daher entscheidend für die organisationale Leistung, anzufangen anzuerkennen, dass Optimismus-Bias existiert! Eine führende Institution, Transport for NSW, hat in ihrem Cost-Benefit Analysis Guide erkannt, dass „Wege zur Vermeidung kognitiver Verzerrungen bei der Entwicklung von Initiativen darin bestehen, in Bezug auf Ergebnisse zu denken, eine breite Palette [tragfähiger] Optionen früh in der Entwicklung zu erkunden und die Bevorzugung einer Option ohne die notwendigen Beweise zu vermeiden." Ein Ausgangspunkt für Benchmarking und Schätzung ist die Festlegung einer Standardmaßeinheit. Das am häufigsten verwendete Maß ist eine Einheit der lokalen Währung zu heutigen Preisen (bekannt als „reale Preise"). Preissteigerungen aufgrund von Inflation oder anderen Quellen der Kostenerhöhung sollten nicht in die Werte zukünftiger Nutzen und Kosten einbezogen werden.

Zusätzlich basiert die Rechtfertigung von Programmen und Projekten oft auf Annahmen (typischerweise ohne Belege) über Erwünschtheit, Machbarkeit und/oder Erreichbarkeit. Daher sollten Business Cases zwischen Informationen ohne jegliche unterstützende Belege (Annahmen) und solchen, die auf Wahrscheinlichkeit und empirischen Daten basieren (Vermutung), unterscheiden. Als solche sollten explizite Anpassungen oder Zulagen zu den Schätzungen der Kosten, Nutzen und Dauer eines Projekts vorgenommen werden. Diese Schätzungen sollten auf empirischen Daten aus vergangenen oder ähnlichen Projekten basieren und für die einzigartigen Eigenschaften und Komplexitäten der Initiative angepasst werden. Aus diesem Grund werden in Business Cases angegebene prognostizierte Nutzen (die zur Rechtfertigung der Tragfähigkeit, Erreichbarkeit und Erwünschtheit von Programmen und Projekten verwendet werden) besser verstanden, wenn der Nutzenrealisierungsplan und der Business Case gleichzeitig von der Gastorganisation genehmigt werden.

Da Optimismus insofern verzerrt ist, als Menschen gute Ergebnisse erwarten, ohne daran zu arbeiten, diese Ergebnisse sicherzustellen. Organisationen und Bewerter gleichermaßen sollten anerkennen, dass Optimismus-Bias in Business Cases existiert und Wege suchen, sich daran anzupassen, da tatsächliche und geschätzte Zahlen die Genauigkeit zwischen Vorhersage und der Realität der Programm- und Projektkosten, Zeitpläne, Nutzen und Risiken im Verhältnis zu den Komplexitäten der Umsetzung zeigen.

Bild: Optimismus-Bias-Diagramm