Viés de Otimismo em Projetos - Amigo ou Inimigo?

A crença de que o futuro será muito melhor que o passado e o presente é conhecida como viés de otimismo. É a tendência dos profissionais de gestão de portfólio de projetos de ignorar as lições aprendidas e acreditar que têm menos probabilidade de repetir os mesmos erros ou experimentar eventos negativos do que outros e agir com base nessa crença otimista de que "Isso não vai acontecer comigo!" Este pensamento frequentemente leva a um fenômeno chamado falácia do planejamento, no qual previsões sobre quanto tempo será necessário para completar uma tarefa futura demonstram um viés de otimismo e subestimam o tempo real necessário.

Esta confiança inata ou atitude de que algo é o caso é articulada por Tali Sharot, famosa pelos TedTalks, onde ela afirma que somos mais otimistas do que realistas. Para permitir o progresso, precisamos ser capazes de imaginar realidades alternativas – melhores – e precisamos acreditar que podemos alcançá-las. Tal fé ajuda a motivar pessoas que dirigem, gerenciam e entregam um projeto ou programa a buscar objetivos organizacionais (incluindo estratégicos) e resultados-chave.

Este viés de otimismo é definido como a diferença entre a expectativa de uma pessoa e o resultado que se segue. Se as expectativas são melhores que a realidade, o viés é otimista; se a realidade é melhor que o esperado, o viés é pessimista. Isso denota o dilema do copo meio cheio ou meio vazio. A extensão do viés de otimismo é assim medida empiricamente registrando as expectativas de uma organização antes que um evento de projeto se desenvolva e contrastando-as com os resultados necessários e benefícios previstos que se concretizam, já que a realidade às vezes não atende às expectativas do cliente. 

Em um ambiente de projetos, o viés de otimismo é a tendência sistemática demonstrada, seja inconscientemente ou deliberadamente, de casos de negócio de projetos superestimarem os benefícios previstos e subestimarem os cronogramas e custos, tanto de capital quanto operacionais, incluindo a complexidade de entrega. Para combater isso, o Tesouro do Reino Unido desenvolveu o Livro Verde sobre como avaliar políticas, programas e projetos.  Eles fornecem orientações adicionais através do Better Business Cases™ para Melhores Resultados usando o Modelo de Cinco Casos que deve ser usado por aqueles responsáveis dentro de uma organização que utiliza recursos públicos (ou seja, pessoas, ativos, materiais, financiamento e serviços) no desenvolvimento de propostas de investimento em programas e projetos. Uma vez que esta orientação descreve como delimitar, analisar, planejar, adquirir e gerenciar a entrega com sucesso para alcançar valor pelo dinheiro e retorno social sobre o investimento em termos de resultados públicos, serviços e confiança.

O guia complementar, Gerenciamento de Benefícios da APMG-International – Otimizando o Retorno de Investimentos também observa que psicólogos e outros pesquisadores identificaram uma série de vieses cognitivos e fatores organizacionais que impactam nossa capacidade de produzir previsões precisas e confiáveis de forma assídua. Isso leva a déficits na realização de benefícios onde, em muitos casos, os benefícios declarados no caso de negócio foram infelizmente superestimados desde o início. Dependendo da cultura organizacional, isso pode ser um reflexo da necessidade percebida de apresentar cenários do melhor caso para ter algum sucesso em obter a estimativa de financiamento necessária para todo o ciclo de vida para capital, serviço e manutenção.

O Professor Bent Flyvbjerg da Universidade de Oxford chama isso de deturpação estratégica; definida como a declaração falsa planejada, sistemática e deliberada de custos e benefícios para conseguir aprovação de projetos. É exatamente por essa razão que o governo do Reino Unido defende que os planos de projeto devem permitir o viés de otimismo aumentando as estimativas de custos e cronogramas quando a informação é desconhecida no início do ciclo de vida e antes de uma decisão de investimento. Como tal, o uso residual do viés de otimismo para medir incertezas contínuas deve ser mínimo e geralmente não mais que 2% para um esquema de capital padrão.

Imagem: Modelo de 5 Casos

É pelas razões acima que boas decisões são baseadas em ter dados e informações suficientes, objetivos, precisos e oportunos sobre custos de programas e projetos, cronogramas, benefícios e riscos. Como as fraquezas no escrutínio e adequação dos dados e técnicas de modelagem distorcem mendazmente as informações sobre as quais os investimentos são aprovados e mascaram os riscos de negócios, serviços e externos. É por isso que um business case nunca deve ser percebido ou usado como um meio para simplesmente obter aprovação. Better Business Cases™ usando o Modelo de Cinco Casos fornece aos tomadores de decisão e partes interessadas uma estrutura comprovada para pensamento estruturado e garantia de que a proposta de investimento:

• Proporciona alinhamento estratégico e é apoiada por um caso convincente para mudança (Caso Estratégico)
• Entrega o melhor valor público para a sociedade, incluindo efeitos sociais e ambientais mais amplos (Caso Econômico)
• É comercialmente viável e atraente para o lado da oferta (Caso Comercial)
• É acessível e pode ser financiado ao longo do tempo (Caso Financeiro)
• Demonstra que arranjos robustos estão em vigor para a entrega, monitoramento e avaliação do esquema, incluindo feedback no ciclo de planejamento estratégico da organização (Caso de Gestão)

O excesso de otimismo persiste onde as fraquezas na informação são ignoradas e pouco esforço é feito em toda a organização para estabelecer benchmarks e desenvolver estimativas robustas ou para ser honesto e transparente sobre as suposições feitas com dados e informações limitadas. Portanto, é fundamental para o desempenho organizacional começar a reconhecer que o viés de otimismo existe! Uma entidade líder, Transport for NSW, reconheceu em seu Guia de Análise Custo-Benefício "maneiras de evitar viés cognitivo ao desenvolver iniciativas é pensar em termos de resultados, explorar uma ampla gama de opções [viáveis] no início do desenvolvimento e evitar preferir uma opção sem a evidência necessária." Um ponto de partida para benchmarking e estimativa é estabelecer uma unidade padrão de medida. A medida mais comumente usada é uma unidade de moeda local em preços atuais (conhecida como "preços reais"). Aumentos de preços devido à inflação ou outras fontes de escalada de custos não devem ser incluídos nos valores dos benefícios e custos futuros.

Além disso, a justificativa de programas e projetos é frequentemente baseada em suposições (tipicamente sem evidência) sobre desejabilidade, viabilidade e/ou realizabilidade. Como tal, business cases devem distinguir informações sem qualquer evidência substantiva (suposições) daquelas baseadas em probabilidade e dados empíricos (presunção). Como tal, ajustes ou concessões explícitos devem ser feitos às estimativas de custos, benefícios e duração de um projeto. Essas estimativas devem ser baseadas em dados empíricos de projetos passados ou similares, e ajustadas para as características e complexidades únicas da iniciativa. É por isso que os benefícios previstos declarados em business cases (usados para justificar a viabilidade, realizabilidade e desejabilidade de programas e projetos) são melhor compreendidos se o plano de realização de benefícios e o business case forem aprovados pela organização anfitriã ao mesmo tempo.

Como o otimismo é tendencioso na medida em que as pessoas esperam bons resultados sem trabalhar para garantir que esses resultados ocorram. Organizações e avaliadores devem reconhecer que o viés de otimismo em business cases existe e buscar maneiras de ajustar para isso, uma vez que dados reais e estimativas mostram a precisão entre predição e a realidade dos custos, cronogramas, benefícios e riscos de programas e projetos contra complexidades na entrega.

Imagem: diagrama de Viés de Otimismo