Che cos'è l'Agilità Aziendale?

Il termine Business Agility è diventato più prominente negli ultimi anni, ma non sono convinto che sia un'idea recente. Penso che il concetto di Business Agility si sia evoluto nel tempo e alcune delle idee di Alvin Toffler (Future Shock 1970) che parlava del ritmo rapido del cambiamento e della necessità per le organizzazioni di adattarsi, e  Peter Drucker ha sottolineato nella sua pubblicazione degli anni '80, Innovation and Entrepreneurship, che le organizzazioni devono essere più adattive e innovative, sono probabilmente i precursori dell'ampia gamma di letteratura che vediamo oggi. 

Alla fine degli anni '90, alcuni consulenti e autori di business iniziarono a utilizzare il termine 'agilità organizzativa' nelle discussioni sui rapidi cambiamenti del mercato e sulla necessità di rispondere velocemente. Il termine Business Agility sembra essere seguito dalla pubblicazione e popolarità del Manifesto for Agile Software Development nei primi anni 2000.

Certamente, dalla metà degli anni 2000 in poi le principali società di consulenza e riviste di business (come Harvard Business Review) iniziarono a pubblicare casi studio e articoli di thought-leadership su come la "business agility" – non solo i progetti agili – potesse aiutare le organizzazioni a rimanere competitive.   

Entro il 2010, il termine Business Agility era abbastanza diffuso che grandi aziende, analisti e conferenze del settore lo stavano tutti utilizzando come abbreviazione per "la capacità di un'organizzazione di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e dell'ambiente in modi produttivi ed economicamente efficaci." È diventato solo più popolare da allora, spesso collegato a discussioni sulla trasformazione digitale e culture organizzative adattive.

Il Business Agility Manifesto è stato pubblicato nel 2017, con i suoi autori Burlton, Ross e Zachman che hanno identificato 10 Principi associati a una direttiva principale che "tutte le iniziative devono allinearsi dimostrabilmente con gli imperativi di gestione."

Recentemente, grandi organizzazioni hanno sviluppato varie strategie spesso focalizzate su aspetti specifici dei loro business ad esempio General Mills ha una Strategia di Marketing Agile chiamata Consumer First Design volta ad accelerare i lanci di prodotti. La strategia incorpora il feedback dei consumatori nelle prime fasi del processo di sviluppo e utilizza il processo decisionale basato sui dati. I dati provengono da insights dei consumatori relativi al loro marketing digitale e alle iniziative di sostenibilità.

Allo stesso modo, HSBC ha rinnovato la sua attività di ricerca di marketing, utilizzando un Approccio Agile Insights focalizzato sull'ottenere insights più veloci, profondi e agili.

Questi esempi non avrebbero potuto essere realizzati quando Toffler e Drucker stavano scrivendo perché l'infrastruttura tecnica non era disponibile. A volte dimentichiamo che è stato solo alla fine degli anni '90 che il world wide web è emerso come abilitatore digitale con gli smartphone che sono seguiti un decennio dopo. Concetti come la sperimentazione con feedback rapido che sostengono l'agilità sembrano molto strettamente legati ai loro abilitatori digitali.

L'agilità aziendale offre chiari benefici a un'organizzazione che derivano dal miglioramento di:

1. Focus sul Cliente

Al centro delle aziende agili ci sono i clienti soddisfatti. Questo non è qualcosa che è emerso con l'Agilità Aziendale – Drucker, ad esempio, era all'avanguardia nel pensiero su questo argomento nella sua pubblicazione degli anni '50, The Practice of Management; "Lo scopo di un'azienda è creare e mantenere un cliente". Mettere il cliente 'al centro' è, tuttavia, un potente catalizzatore. Le organizzazioni agili forniscono valore rapidamente ed efficacemente e raccogliendo costantemente feedback, migliorano continuamente l'esperienza del cliente attraverso l'ascolto attivo e l'empatia.

2. Flessibilità e Adattabilità

Un'azienda agile efficace può prosperare in un ambiente dinamico perché i suoi processi sono abbastanza flessibili da gestire variazioni minori in circostanze tipiche. Dove la sola flessibilità è insufficiente, le strutture di governance consentono aggiustamenti dei processi rapidi ma controllati per gestire cambiamenti più significativi.

Le persone dell'organizzazione sono fondamentali per la capacità di un'organizzazione agile di adattare e modificare i processi. Per quanto riguarda la flessibilità, devono sfruttare la comprensione professionale, il giudizio e la disciplina per garantire la conformità con lo spirito di politiche, processi e procedure che potrebbero non corrispondere esattamente a una determinata circostanza. Per quanto riguarda l'adattabilità, è necessaria fiducia nella stessa professionalità se i cambiamenti devono essere rapidi ed efficaci.

3. Efficienza operativa

L'efficienza operativa è al cuore di un'organizzazione agile. È solo snellendo i processi e riducendo gli sprechi che l'organizzazione può essere veramente efficiente. L'agilità sfrutta l'innovazione e la creatività all'interno dei loro team per fornire servizi sempre più vantaggiosi ai clienti, avendo cura di contenere il costo della loro erogazione.

L'empowerment delle persone nei ruoli operativi per 'possedere' il modo in cui lavorano è fondamentale. Queste sono le persone che comprendono meglio il loro modo di lavorare perché lo 'vivono' ogni giorno. Ha senso che, data una direzione e risultati chiari, siano nella posizione migliore per modellare il loro modo di lavorare per ottimizzare l'efficienza.

L'agilità offerta dalle caratteristiche agili descritte sopra contribuisce al vantaggio competitivo. Sfruttandole a livello aziendale, l'azienda può muoversi rapidamente in risposta ai cambiamenti del mercato, alle opportunità e alle minacce.

Le aziende che abbracciano l'agilità in questo modo possono superare i loro concorrenti dal pensiero tradizionale e meno agili. Le conseguenze subite da quei concorrenti incapaci di rispondere ai cambiamenti nelle richieste dei clienti sono rese ancora peggiori dall'avere avversari nel mercato che invece possono farlo.

Coinvolgere tutti nell'organizzazione con queste competenze è ciò che rende un'azienda agile. È importante comprendere, tuttavia, che raggiungere l'agilità non è un'attività una tantum, è un processo continuo in tutta l'organizzazione. È un viaggio senza fine.

Rifletti per un momento su come i rivenditori online stiano ora consegnando una gamma di prodotti in tempi di consegna sempre più brevi piuttosto che accettare che "la prossima settimana o anche il giorno dopo" sia abbastanza buono.  Alcuni anni fa, un amico stava conducendo un workshop nella City di Londra.  Si rese conto di non avere un caricabatterie per il suo laptop. Lo ordinò online e fu consegnato entro 2 ore.  I delegati non avevano idea che il suo laptop stesse per spegnersi. Il rivenditore più sintonizzato con i bisogni del cliente, meglio adattato alle possibilità offerte dall'e-commerce, e con l'efficienza operativa per ottenere una consegna in 2 ore aveva sicuramente un vantaggio competitivo rispetto alle alternative di "consegna il giorno successivo".

Esistono diversi framework che abbracciano tutti gli aspetti che un'organizzazione deve affrontare per essere considerata veramente agile.  Due dei più importanti sono:

Il Framework for Business Agility del Agile Business Consortium.

Fonte: Agile Business Consortium

C'è una ricchezza di informazioni sui rispettivi siti web che ti consente di approfondire i dettagli per comprendere appieno sia la sfida del passaggio verso la Business Agility sia le opportunità che può offrire.

I Domini della Business Agility dal Business Agility Institute.

Fonte: Business Agility Institute

Attingendo da entrambi i framework, definiscono la Business Agility come un insieme di comportamenti delle capacità organizzative e modi di lavorare. Al loro centro si concentrano su cultura, leadership e governance, con l'obiettivo finale di rendere l'azienda più flessibile e resiliente per essere nella posizione più forte possibile per tentare di affrontare qualsiasi cosa il futuro possa portare.

Leggendo entrambi i framework, ci sono alcuni messaggi fondamentali riguardo alla Business Agility:-

1. Riguarda più le persone che i processi

Questo è fondamentale. Sebbene miglioramenti significativi nella focalizzazione sul cliente, nell'adattabilità e nell'efficienza operativa possano essere raggiunti attraverso iniziative tradizionali di miglioramento dei processi, i sostenitori della business agility suggeriscono che il suo impatto sarà limitato. Sostengono che la creatività nella risoluzione dei problemi delle persone nel sistema, piuttosto che processi perfetti, è al centro della vera agilità. La Business Agility, quindi, dipende dall'adesione del personale e dal mantenimento del morale.

L'importanza di questo in qualsiasi contesto, non solo con l'agilità, è confermata da ricerche che rivelano l'impatto sbalorditivo che il basso morale del personale ha su un'azienda:-

• Coinvolgimento dei dipendenti: Secondo una ricerca di Gallup, solo il 23% dei dipendenti globali è coinvolto sul lavoro. Ovvero, il 75% della forza lavoro si sente disconnesso, il che ha un impatto negativo sulla produttività e sulle performance aziendali.
• Perdita di produttività: I dipendenti non coinvolti sono il 18% meno produttivi. Guardandola da un altro punto di vista, il 20% del loro stipendio annuale viene sprecato.
• Tassi di turnover:  Le organizzazioni con bassi tassi di coinvolgimento dei dipendenti sperimentano tassi di turnover più elevati che vanno dal 25% al 65%.
• Assenteismo: Chiaramente il basso morale è un fattore significativo dell'assenteismo.

La Business Agility chiaramente non è qualcosa che può essere aggiunta posteriormente, deve essere un filo conduttore attraverso l'intera organizzazione. Molto semplicemente, per avere agilità bisogna agire con agilità e sono le persone che portano agilità ai processi.

Considerare la business agility come una mentalità, piuttosto che come un insieme di processi, e riuscire ad assicurarsi il supporto di tutti nell'azienda è fondamentale per l'agilità. Una mentalità di crescita – la convinzione che le capacità e i talenti di una persona possano essere migliorati nel tempo – è alla base dell'aspetto umano dell'agilità.  

2. È un viaggio senza fine

La Business Agility è un mezzo per raggiungere un fine, non un fine in sé – rappresenta un modo di pensare e un modo di operare che risponde al contesto sempre mutevole dell'azienda stessa. 

C'è sempre spazio per l'innovazione e sempre la necessità di rispondere alle esigenze mutevoli dei clienti. Un'organizzazione agile si adatterà e imparerà continuamente in questo ambiente dinamico, non solo crescendo nella sua agilità ma anche ridefinendo cosa significa business agility nel loro contesto unico.

3. Non esiste una singola misura.

In un'organizzazione diversi livelli di capacità di Business Agility sono sia previsti che probabilmente necessari. Una data organizzazione potrebbe essere molto agile in un aspetto del suo business e solo debolmente agile in un altro. Mentre questo potrebbe indicare eccellenza in una dimensione e margini di miglioramento in un'altra, potrebbe anche indicare eccellenza in entrambi gli aspetti.

Consideriamo il fornitore di un prodotto regolamentato come un medicinale. Potrebbe certamente beneficiare dell'agilità nel marketing o nella distribuzione, ma alti livelli di agilità nei suoi processi di produzione sarebbero altamente indesiderabili.

4. Non esiste una "taglia unica"

Ci sono centinaia, se non migliaia di approcci, pratiche, modi di lavorare e modelli operativi che possono essere utilizzati per migliorare la flessibilità e la resilienza dell'organizzazione, eliminare gli sprechi e migliorare il servizio clienti.  Ogni organizzazione probabilmente apparirà diversa ma, come con molti approcci, non esiste una singola soluzione magica. La chiave è capire cosa si sta cercando di raggiungere come azienda, comprendere dove l'agilità potrebbe essere migliorata per aiutare a raggiungerlo, poi concentrare l'attenzione in quelle aree.

Più leggo sulla Business Agility e più conversazioni ho al riguardo, più mi rendo conto che si tratta molto di più di pensiero e comportamento che di fare e consegnare. Quest'ultimi sono relativamente facili da misurare, i primi sono quasi impossibili. Ma penso che sia perfettamente normale.

Quello che significa essere agili apparirà molto diverso da organizzazione a organizzazione e persino da team a team all'interno di una determinata organizzazione. La filosofia dell'agilità può essere simile in tutti i casi ma, come descritto in precedenza, l'agilità è un mezzo per raggiungere un fine e non un fine in sé. Data questa realtà, ha più senso misurare l'impatto dell'agilità piuttosto che l'agilità stessa.

Una gamma delle seguenti misure dovrebbe rivelarsi preziosa quando si valutano i miglioramenti delle prestazioni aziendali correlati agli investimenti nella Business Agility:

Uno o più dei seguenti elementi potrebbero rivelarsi utili per misurare l'Orientamento al Cliente: 

• Sondaggi di soddisfazione del cliente – monitora le tendenze nella soddisfazione utilizzando i feedback dei clienti sulle loro esperienze con la tua azienda.
• Net Promoter Score (NPS) – monitora le tendenze nella fedeltà attraverso la probabilità che i tuoi clienti raccomandino la tua azienda ad amici o familiari.
• Tasso di Retention dei Clienti – monitora le tendenze nella solidità delle tue relazioni con i clienti attraverso la proporzione di clienti che continuano a fare affari con te nel tempo.
• Customer Lifetime Value (CLV) – monitora le tendenze nei ricavi generati dai singoli clienti nel tempo.
• Tempo di Risoluzione dei Reclami dei Clienti – monitora le tendenze nel tuo impegno verso la soddisfazione attraverso il tempo necessario per risolvere reclami e problemi.
• Metriche di Coinvolgimento del Cliente – monitora le tendenze nell'appeal per i clienti tramite dati digitali come visite al sito web, tassi di apertura delle email e interazioni sui social media.

Una o più delle seguenti metriche potrebbero rivelarsi utili per misurare l'Efficienza Operativa.

• Tempo di Ciclo del Processo - Il tempo necessario per completare un processo chiave dall'inizio alla fine (ad esempio, dall'ordine all'incasso, ciclo produttivo, onboarding del cliente)
• Costo per Unità o Transazione - Quanto costa fornire un'unità di prodotto o servizio (o completare una singola transazione cliente).
• Produttività per Dipendente (o Team) - La quantità di output (unità prodotte, ricavi o qualsiasi altro indicatore di performance chiave) generata per dipendente o per team agile.
• Rapporto delle Spese Operative (OpEx) - Il rapporto tra le spese operative e i ricavi totali.
• Efficienza di Throughput o Flusso - La velocità con cui gli elementi di lavoro (o prodotti, transazioni, ecc.) si muovono attraverso un sistema dall'inizio al completamento.

Si tratta di misurare quanto sia flessibile l'organizzazione nel gestire piccole fluttuazioni nel suo ambiente di mercato e quanto rapidamente possa adattarsi a opportunità e minacce più significative. Ad esempio:  

• Quanto rapidamente può "riprendersi" fino a raggiungere una posizione buona come, o migliore di prima quando è colpita da una sfida?
• Quanto efficacemente può adattare prodotti e servizi esistenti per sfruttare i cambiamenti del mercato?
• Quanto velocemente può introdurre nuovi prodotti e servizi per soddisfare la domanda del mercato?
• Quanto gravemente viene impattata da cambiamenti relativamente minori a regole, normative, politiche e procedure?

In tutti i casi è probabile che l'analisi dei cambiamenti alle metriche relative al Customer Focus e all'Operational Efficiency di fronte al cambiamento venga utilizzata per misurare Flessibilità e Adattabilità. Per essere significative nel contesto del miglioramento dell'agilità, queste dovranno essere comparative, ad esempio, confrontando:  

• Le performance di questa organizzazione con quelle di un concorrente che affronta un problema simile
• Le performance dell'organizzazione questa volta, rispetto alle volte precedenti in cui ha affrontato un problema simile.

Uno o più dei seguenti elementi potrebbero rivelarsi preziosi per misurare quanto il personale sia coinvolto nell'azienda. Nota - questo non riguarda la misurazione dell'agilità in sé, i riferimenti alla mentalità di crescita sono fondamentali a questo proposito:

1. Sondaggi sul coinvolgimento dei dipendenti: Includere domande che valutino l'atteggiamento dei dipendenti verso l'apprendimento, la crescita e la loro disponibilità ad affrontare le sfide.
2. Feedback a 360 gradi: Raccogliere feedback da colleghi, subordinati e supervisori per valutare come i dipendenti percepiscono la propria e l'altrui mentalità di crescita.
3. Metriche di apprendimento e sviluppo: Monitorare la partecipazione ai programmi di formazione, i corsi completati con le competenze acquisite dimostrate nella pratica.
4. Valutazioni delle prestazioni: Includere criteri relativi alla mentalità di crescita nelle valutazioni delle prestazioni, come l'adattabilità, la disponibilità ad apprendere e la resilienza.
5. Tassi di fidelizzazione dei dipendenti: Monitorare i tassi di fidelizzazione per verificare se vi è un miglioramento nella soddisfazione e nell'impegno dei dipendenti.

A meno che la stragrande maggioranza del personale non aderisca agli aspetti personali e interpersonali dell'agilità e non si mantenga un alto morale del personale, è probabile che qualsiasi spostamento verso l'agilità aziendale fallisca.  È importante osservare tendenze di miglioramento in quanto sopra attraverso metriche operative e sondaggi accuratamente elaborati associati a retrospettive dimostrabilmente efficaci.

Molti framework agili popolari combinano i fondamenti dell'agilità discussi sopra con processi leggeri per aiutare le organizzazioni a migliorare l'agilità in aree specifiche della loro attività. Di gran lunga il più importante di questi framework è Scrum. 

Puoi gestire la tua azienda utilizzando Scrum?  Probabilmente no, perché è un framework pensato per team di delivery con 10 o meno membri e si concentra sullo sviluppo iterativo e sulla consegna incrementale di prodotti.  Per molte organizzazioni, tuttavia, implementare tali framework in aree specifiche offre un punto di partenza sensato per un percorso verso un'agilità più ampia. I seguenti sono considerati da molti come primi passi sensati verso l'agilità:

1. Inizia in Piccolo e Scala Gradualmente: Inizia con un progetto pilota o un piccolo team per testare le pratiche agili prima di implementarle su scala più ampia. Questo ti permette di imparare e adattarti man mano che procedi.
2. Forma e Responsabilizza i Dipendenti: Investì nella formazione per assicurarti che i dipendenti comprendano i principi Agile e si sentano autorizzati a prendere decisioni.
3. Concentrati su Mentalità e Cultura: Coltiva una mentalità di crescita e una cultura Agile che valorizzi la collaborazione, il miglioramento continuo e l'attenzione al cliente.
4. Crea Team Auto-Organizzanti: Incoraggia i team ad auto-organizzarsi e prendere decisioni. Questo favorisce un senso di appartenenza e responsabilità.
5. Fornisci focus e direzione: Stabilisci obiettivi aspirati chiari e mantieni un backlog prioritizzato di attività per raggiungerli, concentrandoti sulla consegna di valore aziendale precocemente e spesso.
6. Incoraggia la Cross-Funzionalità: Favorisci la collaborazione formando team cross-funzionali che lavorino insieme per raggiungere obiettivi comuni.
7. Implementa Cicli Iterativi Brevi: Utilizza cicli di sviluppo brevi (come gli Sprint di Scrum) per fornire valore rapidamente, permettendo al contempo il miglioramento continuo e l'adattamento.
8. Integra Riunioni Stand-Up Regolari: Tieni brevi riunioni stand-up quotidiane per discutere i progressi, identificare gli ostacoli e pianificare il lavoro della giornata.
9. Enfatizza il Feedback Continuo: Crea una cultura in cui il feedback viene regolarmente dato e ricevuto. Questo aiuta a identificare i problemi precocemente e apportare le modifiche necessarie.
10. Abbraccia Decisioni Basate sui Dati: Usa i dati per informare le decisioni e monitorare i progressi. Questo assicura che i cambiamenti siano basati su evidenze piuttosto che su supposizioni.

Molte organizzazioni si lasciano "vendere un sogno" di agilità senza comprendere l'ampiezza e la complessità del viaggio senza fine che questo rappresenta. Nel considerare un simile percorso, è essenziale ricordare che l'agilità in sé non è l'obiettivo. L'obiettivo è sempre legato al motivo per cui si considera l'agilità – più spesso, il desiderio di migliorare le prestazioni aziendali.

Per giustificare l'investimento sostenuto nell'agilità necessario per migliorare le prestazioni aziendali, è essenziale che una baseline delle prestazioni aziendali attuali venga misurata all'inizio attraverso un'ampia gamma di parametri, e che anche gli indicatori di agilità – essenzialmente gli aspetti legati alle persone descritti sopra – vengano stabiliti come baseline.

Oltre quella baseline, misura regolarmente le tendenze nelle prestazioni. Utilizzando un approccio incrementale alla tua iniziativa di business agility, dovrebbe essere facile confrontare le parti dell'azienda che stanno abbracciando l'agilità con le aree che devono ancora provare. Le metriche associate sia alle prestazioni aziendali che al modo in cui il personale si sente riguardo al modo di lavorare agile dovrebbero influenzare le decisioni di investimento.

La ricerca del Boston Consulting Group suggerisce che circa la metà delle aziende che dichiarano un'alta maturità agile raggiungono i loro obiettivi di trasformazione e possono dimostrare un reale impatto aziendale.  Le altre hanno adottato pratiche agili ma non hanno raccolto i benefici di prestazioni migliorate. Hanno mancato i loro obiettivi di trasformazione, principalmente perché hanno sottovalutato il lato umano dell'equazione di trasformazione, fallendo nel trattare adeguatamente sfide come la comunicazione scadente, la resistenza al cambiamento e la mancanza di un vero sostegno del management.

La Business Agility porta benefici significativi e se vi avvicinate a questi tenendo a mente i rischi sopra citati, vi state preparando per il successo e probabilmente vi unirete al 50% delle organizzazioni che hanno trasformato con successo.