O que é Agilidade de Negócios?

O termo Agilidade Empresarial se tornou mais proeminente nos últimos anos, mas não estou convencido de que seja uma ideia recente. Acredito que o conceito de Agilidade Empresarial evoluiu ao longo do tempo e algumas das ideias de Alvin Toffler (Choque do Futuro 1970) falando sobre o ritmo acelerado de mudanças e a necessidade das organizações se adaptarem, e  Peter Drucker enfatizou em sua publicação dos anos 1980, Inovação e Empreendedorismo, que as organizações precisam ser mais adaptáveis e inovadoras, são provavelmente precursoras da ampla gama de literatura que vemos hoje. 

No final dos anos 1990, alguns consultores e autores de negócios começaram a usar o termo 'agilidade organizacional' em discussões sobre mudanças rápidas no mercado e a necessidade de responder rapidamente. O termo Agilidade Empresarial parece ter seguido a partir da publicação e popularidade do Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software no início dos anos 2000.

Certamente, de meados dos anos 2000 em diante, grandes consultorias e revistas de negócios (como a Harvard Business Review) começaram a publicar estudos de caso e artigos de liderança de pensamento sobre como a "agilidade empresarial" – não apenas projetos ágeis – poderia ajudar as organizações a permanecerem competitivas.   

Em 2010, o termo Agilidade Empresarial estava em uso suficientemente amplo para que grandes empresas, analistas e conferências da indústria estivessem todos usando-o como um resumo para "a capacidade de uma organização de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado e ambientais de maneiras produtivas e econômicas." Só se tornou mais popular desde então, frequentemente ligado a discussões sobre transformação digital e culturas organizacionais adaptáveis.

O Manifesto da Agilidade Empresarial foi publicado em 2017, com seus autores Burlton, Ross e Zachman identificando 10 Princípios associados a uma diretiva principal de que "todas as iniciativas devem demonstravelmente alinhar-se com os imperativos de gestão."

Recentemente, grandes organizações desenvolveram várias estratégias frequentemente focadas em aspectos específicos de seus negócios, por exemplo, a General Mills tem uma Estratégia de Marketing Ágil chamada Design Consumer First voltada para acelerar lançamentos de produtos. A estratégia incorpora feedback do consumidor no início do processo de desenvolvimento e usa tomada de decisão baseada em dados. Os dados vêm de insights do consumidor relacionados às suas iniciativas de marketing digital e sustentabilidade.

Da mesma forma, o HSBC reformulou sua atividade de pesquisa de marketing, usando uma Abordagem de Insights Ágeis focada em obter insights mais rápidos, profundos e mais ágeis.

Esses exemplos não poderiam ter sido alcançados quando Toffler e Drucker estavam escrevendo porque a infraestrutura técnica não estava disponível. Às vezes esquecemos que foi apenas no final dos anos 1990 que a web mundial emergiu como um facilitador digital com smartphones seguindo uma década depois. Conceitos como experimentação com feedback rápido que sustentam a agilidade parecem muito intimamente ligados aos seus facilitadores digitais.

A agilidade empresarial oferece benefícios claros para uma organização que derivam do aprimoramento de:

1. Foco no Cliente

No centro dos negócios ágeis estão os clientes satisfeitos. Isso não é algo que surgiu com a Agilidade Empresarial – Drucker, por exemplo, já liderava o pensamento sobre isso em sua publicação dos anos 1950, A Prática da Administração; "O propósito de um negócio é criar e manter um cliente". Colocar o cliente 'em primeiro plano', no entanto, é um catalisador poderoso. Organizações ágeis entregam valor de forma rápida e eficiente e, ao coletar feedback consistentemente, melhoram continuamente a experiência do cliente através da escuta ativa e empatia.

2. Flexibilidade e Adaptabilidade

Um negócio ágil eficaz pode prosperar em um ambiente dinâmico porque seus processos são flexíveis o suficiente para lidar com pequenas variações em circunstâncias típicas. Onde a flexibilidade sozinha é insuficiente, as estruturas de governança permitem ajustes rápidos mas controlados nos processos para lidar com mudanças mais significativas.

As pessoas das organizações são fundamentais para a capacidade de uma organização ágil de flexibilizar e adaptar processos. Em relação à flexibilidade, elas devem aproveitar a compreensão profissional, julgamento e disciplina para garantir o cumprimento do espírito de políticas, processos e procedimentos que podem não corresponder exatamente a uma determinada circunstância. Em relação à adaptabilidade, é necessária confiança no mesmo profissionalismo se as mudanças forem rápidas e eficazes.

3. Eficiência operacional

A eficiência operacional está no coração de uma organização ágil. É apenas otimizando processos e reduzindo desperdícios que a organização pode ser verdadeiramente eficiente. A agilidade aproveita a inovação e criatividade dentro de suas equipes para entregar serviços cada vez mais benéficos aos clientes, enquanto cuida para conter o custo de sua entrega.

O empoderamento das pessoas em funções operacionais para 'assumirem' a forma como trabalham é fundamental. Essas são as pessoas que melhor entendem sua forma de trabalhar porque a 'vivem' todos os dias. Faz sentido que, dada uma direção clara e resultados, elas estejam melhor posicionadas para moldar sua forma de trabalhar para otimizar a eficiência.

A agilidade proporcionada pelas características ágeis descritas acima contribui para a vantagem competitiva. Ao aproveitá-las em toda a organização, a empresa pode se mover rapidamente em resposta às mudanças do mercado, oportunidades e ameaças.

Empresas que abraçam a agilidade dessa forma podem superar seus concorrentes que pensam de forma tradicional e são menos ágeis. As consequências sofridas por aqueles concorrentes incapazes de responder às mudanças nas demandas dos clientes são ainda piores ao ter no mercado oponentes que conseguem fazê-lo.

Engajar todos na organização com essas competências é o que torna um negócio ágil. É importante entender, no entanto, que alcançar agilidade não é uma atividade pontual, é um processo contínuo em toda a organização. É uma jornada sem fim.

Reflita por um momento sobre como os varejistas online agora entregam uma variedade de produtos em prazos de entrega cada vez menores, em vez de aceitar que "na próxima semana ou até no próximo dia" seja suficiente.  Alguns anos atrás, um amigo estava conduzindo um workshop na City de Londres.  Ele percebeu que não tinha um carregador para seu laptop. Ele encomendou online e foi entregue em 2 horas.  Os participantes não tinham ideia de que seu laptop estava prestes a descarregar. O varejista mais sintonizado com a necessidade do cliente, mais adaptado às possibilidades oferecidas pelo e-commerce, e com a eficiência operacional para conseguir uma entrega em 2 horas certamente tinha uma vantagem competitiva quando comparado às alternativas de 'entrega no próximo dia'.

Existem várias estruturas que abrangem todos os aspectos que uma organização precisa abordar para ser considerada verdadeiramente ágil.  Duas das mais notáveis são:

A Estrutura para Agilidade de Negócios do Agile Business Consortium.

Fonte: Agile Business Consortium

Há uma riqueza de informações em seus respectivos sites que permite que você se aprofunde nos detalhes para entender completamente tanto o desafio de caminhar em direção à Agilidade Empresarial quanto as oportunidades que ela pode oferecer.

Os Domínios da Agilidade Empresarial do Business Agility Institute.

Fonte: Business Agility Institute

Baseando-se em ambos os frameworks, eles definem Agilidade Empresarial como um conjunto de comportamentos de capacidade organizacional e formas de trabalho. Em sua essência, focam na cultura, liderança e governança, com o objetivo final de tornar o negócio mais flexível e resiliente para estar na posição mais forte possível para tentar lidar com o que quer que o futuro possa trazer.

Lendo ambos os frameworks, existem algumas mensagens centrais sobre Agilidade de Negócios:

1. É mais sobre pessoas do que processos

Isso é fundamental. Embora melhorias valiosas no foco no cliente, adaptabilidade e eficiência operacional possam ser alcançadas através de iniciativas tradicionais de melhoria de processos, os defensores da agilidade de negócios sugerem que seu impacto será limitado. Eles argumentam que a criatividade de resolução de problemas dos seres humanos no sistema, ao invés de processos sofisticados, está no coração da verdadeira agilidade. A agilidade de negócios, portanto, depende da aceitação dos funcionários e da manutenção do moral.

A importância disso em qualquer contexto, não apenas com agilidade, é comprovada por pesquisas que expõem o impacto impressionante que o baixo moral dos funcionários tem sobre um negócio:

• Engajamento dos funcionários: De acordo com pesquisa da Gallup, apenas 23% dos funcionários globais estão engajados no trabalho. Ou seja, 75% da força de trabalho se sente desconectada, o que tem um impacto negativo na produtividade e desempenho da empresa.
• Perda de produtividade: Funcionários desengajados são 18% menos produtivos. Olhando de outro ponto de vista, 20% de seu salário anual é desperdiçado.
• Taxas de rotatividade:  Organizações com baixas taxas de engajamento de funcionários experimentam taxas de rotatividade mais altas variando de 25% a 65%.
• Absenteísmo: Claramente o baixo moral é um fator significativo do absenteísmo.

Agilidade de Negócios claramente não é algo que pode ser simplesmente acoplado, precisa ser um fio condutor por toda a organização. Resumindo, para ter agilidade você precisa agir com agilidade e são as pessoas que trazem agilidade ao processo.

Considerar a agilidade de negócios como uma mentalidade, ao invés de um conjunto de processos, e ser capaz de garantir o apoio de todos na empresa é crítico para a agilidade. Uma mentalidade de crescimento – uma crença de que as capacidades e talentos de uma pessoa podem ser melhorados ao longo do tempo – sustenta o lado humano da agilidade.  

2. É uma jornada sem fim

Agilidade de Negócios é um meio para um fim, não um fim em si mesmo – representa uma forma de pensar e uma forma de operar que é responsiva ao contexto sempre em mudança do próprio negócio. 

Sempre há espaço para inovação e sempre há necessidade de responder às demandas em mudança dos clientes. Uma organização ágil continuamente se adaptará e aprenderá neste ambiente dinâmico, não apenas crescendo em sua agilidade, mas também redefinindo o que agilidade de negócios significa em seu contexto único.

3. Não há uma única medida.

Por toda uma organização diferentes níveis de capacidade de Agilidade de Negócios são tanto esperados quanto provavelmente necessários. Uma determinada organização poderia ser muito ágil em um aspecto de seu negócio e apenas fracamente ágil em outro. Embora isso possa indicar excelência em uma dimensão e espaço para melhoria em outra, também poderia indicar excelência em ambos os aspectos.

Considere o fornecedor de um produto regulamentado como um medicamento. Pode muito bem se beneficiar de agilidade em marketing ou distribuição, mas altos níveis de agilidade em seus processos de fabricação seriam altamente indesejáveis.

4. Não existe 'tamanho único'

Existem centenas, se não milhares de abordagens, práticas, formas de trabalho e modelos operacionais que podem ser usados para melhorar a flexibilidade e resistência da organização, eliminar desperdícios e aprimorar o atendimento ao cliente.  Cada organização provavelmente parecerá diferente mas, como com muitas abordagens, não há uma única solução mágica. A chave é entender o que você está tentando alcançar como negócio, entender onde a agilidade poderia ser aprimorada para ajudar a alcançá-lo, então focar a atenção nessas áreas.

Quanto mais eu leio sobre Agilidade Empresarial, e cada conversa que tenho sobre isso, me faz perceber que se trata muito mais de pensar e se comportar do que de fazer e entregar. Este último é relativamente fácil de medir, o primeiro é quase impossível. Mas acho que isso é perfeitamente normal.

O que significa ser ágil parecerá muito diferente de organização para organização e até mesmo de equipe para equipe dentro de uma determinada organização. A filosofia da agilidade pode ser similar em todos os casos, mas, como descrito anteriormente, agilidade é um meio para um fim e não um fim em si mesmo. Dada essa realidade, faz mais sentido medir o impacto da agilidade do que a agilidade em si.

Uma variedade das seguintes medidas deve se mostrar valiosa ao avaliar melhorias de desempenho empresarial relacionadas ao investimento em Agilidade Empresarial:

Um ou mais dos seguintes podem ser valiosos para medir o Foco no Cliente: 

• Pesquisas de satisfação do cliente – acompanhe tendências na satisfação usando feedback dos clientes sobre suas experiências com seu negócio.
• Net Promoter Score (NPS) – acompanhe tendências na fidelidade através da probabilidade de seus clientes recomendarem seu negócio para amigos ou familiares.
• Taxa de Retenção de Clientes – acompanhe tendências na força de seus relacionamentos com clientes pela proporção de clientes que continuam fazendo negócios com você ao longo do tempo.
• Valor Vitalício do Cliente (CLV) – acompanhe tendências na receita gerada por clientes individuais ao longo do tempo.
• Tempo de Resolução de Reclamações de Clientes – acompanhe tendências em seu compromisso com a satisfação pelo tempo necessário para resolver reclamações e problemas.
• Métricas de Engajamento do Cliente – acompanhe tendências no apelo ao cliente através de dados digitais como visitas ao site, taxas de abertura de email e interações em redes sociais.

Uma ou mais das seguintes medidas podem ser valiosas para medir a Eficiência Operacional.

• Tempo de Ciclo do Processo - O período necessário para completar um processo-chave do início ao fim (por exemplo, pedido ao pagamento, execução da produção, integração de clientes)
• Custo por Unidade ou Transação - Quanto custa entregar uma unidade de produto ou serviço (ou completar uma única transação de cliente).
• Produtividade por Funcionário (ou Equipe) - A quantidade de resultado (unidades produzidas, receita ou qualquer outro indicador-chave de desempenho) gerada por funcionário ou por equipe ágil.
• Índice de Despesas Operacionais (OpEx) - A proporção de despesas operacionais em relação à receita total.
• Taxa de Transferência ou eficiência de Fluxo - A velocidade com que itens de trabalho (ou produtos, transações, etc.) se movem através de um sistema desde o início até a conclusão.

Trata-se de medir quão flexível a organização é ao lidar com pequenas flutuações em seu ambiente de mercado e quão rapidamente pode se adaptar a oportunidades e ameaças mais significativas. Por exemplo:  

• Com que rapidez ela pode "se recuperar" para uma posição tão boa ou melhor que antes quando impactada por um desafio?
• Com que eficácia ela pode adaptar produtos e serviços existentes para explorar mudanças do mercado?
• Com que rapidez ela pode introduzir novos produtos e serviços para atender à demanda do mercado?
• Quão severamente ela é impactada por mudanças relativamente menores em regras, regulamentações, políticas e procedimentos?

Em todos os casos, é provável que a análise de mudanças em métricas relacionadas ao Foco no Cliente e Eficiência Operacional diante de mudanças seja usada para medir Flexibilidade e Adaptabilidade. Para ser significativo no contexto de melhorar a agilidade, essas precisarão ser comparativas, por exemplo, comparando:  

• O desempenho desta organização com um concorrente enfrentando uma questão similar
• O desempenho da organização desta vez, comparado a vezes anteriores, em que enfrentou uma questão similar.

Uma ou mais das seguintes opções podem ser valiosas para medir o quanto a equipe está engajada com o negócio. Nota - isto não é sobre medir agilidade em si, as referências à mentalidade de crescimento são fundamentais neste aspecto:

1. Pesquisas de Engajamento dos Funcionários: Inclua perguntas que avaliem as atitudes dos funcionários em relação ao aprendizado, crescimento e sua disposição para enfrentar desafios.
2. Feedback 360 Graus: Colete feedback de colegas, subordinados e supervisores para avaliar como os funcionários percebem sua própria mentalidade de crescimento e a dos outros.
3. Métricas de Aprendizado e Desenvolvimento: Acompanhe a participação em programas de treinamento, cursos concluídos com habilidades adquiridas evidenciadas na prática.
4. Avaliações de Desempenho: Inclua critérios relacionados à mentalidade de crescimento nas avaliações de desempenho, como adaptabilidade, disposição para aprender e resiliência.
5. Taxas de Retenção de Funcionários: Monitore as taxas de retenção para ver se há uma melhoria na satisfação e comprometimento dos funcionários.

A menos que a grande maioria da equipe compre os aspectos pessoais e interpessoais da agilidade e o alto moral da equipe seja mantido, é provável que qualquer movimento em direção à agilidade empresarial falhe.  É importante observar tendências de melhoria no que foi mencionado acima através de métricas operacionais e pesquisas cuidadosamente elaboradas associadas a retrospectivas comprovadamente eficazes.

Muitos frameworks ágeis populares empacotam os fundamentos da agilidade discutidos acima com processos leves para ajudar as organizações a melhorar a agilidade em áreas específicas de seus negócios. De longe, o maior desses frameworks é o Scrum. 

Você pode administrar seu negócio usando Scrum?  Provavelmente não, porque é um framework voltado para equipes de entrega com 10 ou menos membros e foca no desenvolvimento iterativo e entrega incremental de produtos.  Para muitas organizações, no entanto, implementar tais frameworks em áreas específicas oferece um ponto de partida sensato para uma jornada em direção a uma agilidade mais ampla. Os seguintes são considerados por muitos como passos iniciais sensatos em direção à agilidade:

1. Comece Pequeno e Escalone Gradualmente: Inicie com um projeto piloto ou uma pequena equipe para testar práticas ágeis antes de implementá-las mais amplamente. Isso permite que você aprenda e se ajuste conforme avança.
2. Treine e Capacite os Funcionários: Invista em treinamento para garantir que os funcionários entendam os princípios Ágeis e se sintam capacitados para tomar decisões.
3. Foque na Mentalidade e Cultura: Cultive uma mentalidade de crescimento e uma cultura Ágil que valorize a colaboração, melhoria contínua e foco no cliente.
4. Crie Equipes Auto-Organizadas: Incentive as equipes a se auto-organizarem e tomarem decisões. Isso promove um senso de propriedade e responsabilidade.
5. Forneça foco e direção: Estabeleça metas aspiracionais claras e mantenha um backlog priorizado de atividades para alcançá-las, focando na entrega de valor de negócio cedo e frequentemente.
6. Incentive a Multifuncionalidade: Promova a colaboração formando equipes multifuncionais que trabalhem juntas para alcançar objetivos comuns.
7. Implemente Ciclos Iterativos Curtos: Use ciclos de desenvolvimento curtos (como Sprints do Scrum) para entregar valor rapidamente, permitindo melhoria contínua e adaptação.
8. Incorpore Reuniões Diárias Regulares: Realize reuniões diárias curtas para discutir progresso, identificar obstáculos e planejar o trabalho do dia.
9. Enfatize Feedback Contínuo: Crie uma cultura onde o feedback é dado e recebido regularmente. Isso ajuda a identificar problemas cedo e fazer os ajustes necessários.
10. Adote Decisões Baseadas em Dados: Use dados para informar decisões e acompanhar progresso. Isso garante que as mudanças sejam baseadas em evidências ao invés de suposições.

Muitas organizações são "vendidas em um sonho" de agilidade sem entender a extensão e complexidade da jornada infinita que isso representa. Ao considerar tal jornada, é essencial lembrar que a agilidade em si não é o objetivo. O objetivo sempre se relaciona ao porquê a agilidade está sendo considerada – mais frequentemente, um desejo de melhorar o desempenho dos negócios.

Para justificar o investimento sustentado em agilidade necessário para melhorar o desempenho dos negócios, é essencial que uma linha de base do desempenho atual dos negócios seja medida no início em uma ampla gama de medidas, e que indicadores de agilidade – essencialmente os aspectos relacionados às pessoas descritos acima – também tenham uma linha de base estabelecida.

Além dessa linha de base, meça tendências no desempenho regularmente. Usando uma abordagem incremental para sua iniciativa de agilidade empresarial, deve ser fácil comparar partes do negócio que estão abraçando a agilidade com áreas que ainda não tentaram. Métricas associadas tanto ao desempenho dos negócios quanto à forma como a equipe se sente sobre o modo de trabalho ágil devem influenciar as decisões de investimento.

Pesquisas do Boston Consulting Group sugerem que cerca de metade das empresas que alegam alta maturidade ágil alcançam seus objetivos transformacionais e podem demonstrar impacto real nos negócios.  As outras adotaram práticas ágeis, mas não colheram os benefícios de melhor desempenho. Elas perderam seus alvos de transformação, principalmente porque subestimaram o lado humano da equação de transformação, falhando em lidar adequadamente com desafios como comunicação deficiente, resistência à mudança e falta de verdadeiro apoio da gestão.

A Agilidade Empresarial traz benefícios significativos e se você abordar esses com os riscos mencionados acima em mente, você está se preparando para o sucesso e provavelmente se juntará aos 50% das organizações que fizeram a transformação com sucesso.