Wat is Business Agility?

De term Business Agility is de laatste jaren prominenter geworden, maar ik ben er niet van overtuigd dat het een recent idee is. Ik denk dat het concept van Business Agility zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld en dat sommige ideeën van Alvin Toffler (Future Shock 1970) over het snelle tempo van verandering en de noodzaak voor organisaties om zich aan te passen, en  Peter Drucker benadrukte in zijn publicatie uit de jaren 80, Innovation and Entrepreneurship, dat organisaties meer adaptief en innovatief moeten zijn, waarschijnlijk voorlopers zijn van het brede scala aan literatuur dat we vandaag zien. 

Eind jaren 90 begonnen enkele consultants en zakelijke auteurs de term 'organisatorische behendigheid' te gebruiken in discussies over snelle marktveranderingen en de noodzaak om snel te reageren. De term Business Agility lijkt te zijn voortgekomen uit de publicatie en populariteit van het Manifesto for Agile Software Development in de vroege jaren 2000.

Zeker vanaf het midden van de jaren 2000 begonnen grote consultancybureaus en zakelijke tijdschriften (zoals Harvard Business Review) casestudies en thought-leadership stukken te publiceren over hoe "business agility" – niet alleen agile projecten – organisaties kon helpen concurrerend te blijven.   

Tegen 2010 was de term Business Agility wijdverspreid genoeg in gebruik dat grote bedrijven, analisten en brancheconferenties het allemaal gebruikten als afkorting voor "het vermogen van een organisatie om zich snel aan te passen aan markt- en omgevingsveranderingen op productieve en kosteneffectieve manieren." Het is sindsdien alleen maar populairder geworden, vaak gekoppeld aan discussies over digitale transformatie en adaptieve organisatieculturen.

Het Business Agility Manifesto werd gepubliceerd in 2017, waarbij de auteurs Burlton, Ross en Zachman 10 Principes identificeerden die verband houden met een hoofdrichtlijn dat "alle initiatieven aantoonbaar moeten aansluiten bij de managementprioriteiten."

Recentelijk hebben grote organisaties verschillende strategieën ontwikkeld die vaak gericht zijn op specifieke aspecten van hun bedrijven, bijvoorbeeld General Mills heeft een Agile Marketing Strategy genaamd Consumer First Design gericht op het versnellen van productlanceringen. De strategie incorporeert consumenten-feedback vroeg in het ontwikkelingsproces en gebruikt data-gedreven besluitvorming. De data komt van consumenteninzichten gerelateerd aan hun digitale marketing en duurzaamheidsinitiatieven.

Evenzo heeft HSBC hun marketingonderzoekactiviteit herzien, gebruikmakend van een Agile Insights Approach gericht op het verkrijgen van snellere, diepere en meer behendige inzichten.

Deze voorbeelden hadden niet bereikt kunnen worden toen Tofler en Drucker schreven omdat de technische infrastructuur niet beschikbaar was. We vergeten soms dat het pas eind jaren 90 was dat het wereldwijde web opkwam als digitale enabler met smartphones die een decennium later volgden. Concepten zoals experimenteren met snelle feedback die behendigheid ondersteunen lijken zeer nauw verbonden met hun digitale enablers.

Bedrijfsagiliteit levert duidelijke voordelen op voor een organisatie die voortkomen uit verbeterde:

1. Klantgerichtheid

De kern van agile bedrijven wordt gevormd door tevreden klanten. Dit is niet iets dat is ontstaan met bedrijfsagiliteit – Drucker bijvoorbeeld was al baanbrekend in zijn denken hierover in zijn publicatie uit de jaren '50, The Practice of Management; "Het doel van een bedrijf is om een klant te creëren en te behouden". De klant 'centraal stellen' is echter een krachtige katalysator. Agile organisaties leveren snel en efficiënt waarde en door consequent feedback te verzamelen, verbeteren zij continu de klantervaring door actief luisteren en empathie.

2. Flexibiliteit en Aanpassingsvermogen

Een effectief agile bedrijf kan gedijen in een dynamische omgeving omdat zijn processen flexibel genoeg zijn om kleine variaties in typische omstandigheden aan te kunnen. Waar flexibiliteit alleen onvoldoende is, maken governancestructuren snelle maar gecontroleerde procesaanpassingen mogelijk om met meer significante veranderingen om te gaan.

De mensen in de organisatie zijn cruciaal voor het vermogen van een agile organisatie om processen te buigen en aan te passen. Wat betreft flexibiliteit moeten zij professioneel begrip, oordeelsvermogen en discipline inzetten om compliance te waarborgen met de geest van beleid, processen en procedures die mogelijk niet exact overeenkomen met een bepaalde omstandigheid. Wat betreft aanpassingsvermogen is vertrouwen in hetzelfde professionalisme nodig als veranderingen snel en effectief moeten zijn.

3. Operationele efficiëntie

Operationele efficiëntie ligt aan de basis van een agile organisatie. Alleen door processen te stroomlijnen en verspilling te verminderen kan de organisatie werkelijk efficiënt zijn. Agiliteit benut innovatie en creativiteit binnen hun teams om steeds voordeligere diensten aan klanten te leveren, terwijl zorgvuldig wordt gelet op het beheersen van de leveringskosten.

Empowerment van mensen in operationele rollen om hun manier van werken te 'bezitten' is essentieel. Dit zijn de mensen die hun manier van werken het beste begrijpen omdat zij het elke dag 'beleven'. Het is logisch dat zij, gegeven een duidelijke richting en uitkomsten, het beste geplaatst zijn om hun manier van werken vorm te geven ter optimalisering van de efficiëntie.

De wendbaarheid die wordt geboden door de hierboven beschreven agile kenmerken draagt bij aan concurrentievoordeel. Door deze organisatiebreed te benutten kan het bedrijf snel reageren op marktveranderingen, kansen en bedreigingen.

Bedrijven die wendbaarheid op deze manier omarmen kunnen hun traditioneel denkende, minder wendbare concurrenten overtreffen. De gevolgen die concurrenten ondervinden die niet kunnen reageren op veranderingen in klantvraag worden nog erger doordat er tegenstanders in de markt zijn die dat wel kunnen.

Het betrekken van iedereen in de organisatie bij deze competenties is wat een bedrijf wendbaar maakt. Het is echter belangrijk om te begrijpen dat het bereiken van wendbaarheid geen eenmalige activiteit is, het is een continu proces door de gehele organisatie. Het is een reis zonder einde.

Bedenk eens hoe online retailers nu een scala aan producten leveren in steeds kortere levertijden in plaats van te accepteren dat "volgende week of zelfs de volgende dag" goed genoeg is.  Een paar jaar geleden gaf een vriend een workshop in de City of London.  Hij realiseerde zich dat hij geen oplader had voor zijn laptop. Hij bestelde deze online en deze werd binnen 2 uur geleverd.  De deelnemers hadden geen idee dat zijn laptop op het punt stond uit te vallen. De retailer die het best afgestemd was op de klantbehoefte, het best aangepast aan de mogelijkheden van e-commerce, en met de operationele efficiëntie om een 2-uurs levering te realiseren had zeker een concurrentievoordeel vergeleken met de 'levering volgende dag' alternatieven.

Er zijn verschillende frameworks die alle aspecten omvatten die een organisatie moet aanpakken om als echt agile beschouwd te worden.  Twee van de meest opmerkelijke zijn:

Het Framework for Business Agility van het Agile Business Consortium.

Bron: Agile Business Consortium

Er is een schat aan informatie op hun respectievelijke websites die het mogelijk maakt om diep in detail te duiken om zowel de uitdaging van het bewegen richting Business Agility als de kansen die het kan opleveren volledig te begrijpen.

De Domeinen van Business Agility van het Business Agility Institute.

Bron: Business Agility Institute

Voortbouwend op beide kaders definiëren zij Business Agility als een reeks organisatorische capaciteitsgedragingen en werkwijzen. In de kern richten zij zich op cultuur, leiderschap en governance, met als uiteindelijke doel het bedrijf flexibeler en veerkrachtiger te maken om in de sterkst mogelijke positie te zijn om te proberen om te gaan met wat de toekomst ook maar brengen mag.

Bij het doorlezen van beide kaders zijn er enkele kernboodschappen over Business Agility:-

1. Het gaat meer om mensen dan om processen

Dit is fundamenteel. Hoewel waardevolle verbeteringen in klantgerichtheid, aanpassingsvermogen en operationele efficiëntie kunnen worden behaald door traditionele procesverbeteringsinitiatieven, suggereren voorstanders van business agility dat de impact beperkt zal zijn. Zij beweren dat de probleemoplossende creativiteit van de mensen in het systeem, in plaats van gladde processen, de kern vormt van echte wendbaarheid. Business agility hangt daarom af van de betrokkenheid van medewerkers en het behoud van het moraal.

Het belang hiervan in elke context, niet alleen bij wendbaarheid, wordt bevestigd door onderzoek dat de verbluffende impact van laag personeelsmoraal op een bedrijf blootlegt:-

• Medewerkerbetrokkenheid: Volgens onderzoek van Gallup is slechts 23% van de wereldwijde medewerkers betrokken bij het werk. Of wel, 75% van de beroepsbevolking voelt zich niet verbonden, wat een negatieve impact heeft op productiviteit en bedrijfsprestaties.
• Productiviteitsverlies: Niet-betrokken medewerkers zijn 18% minder productief. Vanuit een ander perspectief bekeken, wordt 20% van hun jaarsalaris verspild.
• Verlooppercentages:  Organisaties met lage medewerkerbetrokkenheidscijfers ervaren hogere verlooppercentages variërend van 25% – 65%.
• Absenteïsme: Uiteraard is laag moraal een belangrijke drijvende kracht achter absenteïsme.

Business Agility is duidelijk niet iets dat kan worden aangeplakt, het moet een rode draad door de hele organisatie zijn. Simpel gezegd, om wendbaarheid te hebben moet je wendbaar handelen en het zijn mensen die wendbaarheid aan processen geven.

Business agility beschouwen als een mindset, in plaats van een set processen, en de steun van iedereen in het bedrijf kunnen verkrijgen is cruciaal voor wendbaarheid. Een groeimindset – het geloof dat iemands capaciteiten en talenten in de loop van de tijd kunnen worden verbeterd – vormt de basis van de menselijke kant van wendbaarheid.  

2. Het is een nooit eindigende reis

Business Agility is een middel tot een doel, geen doel op zich – het vertegenwoordigt een manier van denken en een manier van opereren die responsief is op de steeds veranderende context van het bedrijf zelf. 

Er is altijd ruimte voor innovatie en altijd een behoefte om te reageren op veranderende klanteisen. Een wendbare organisatie zal zich voortdurend aanpassen en leren in deze dynamische omgeving, niet alleen groeiend in haar wendbaarheid maar ook herdefiniërend wat business agility betekent in hun unieke context.

3. Er is geen enkele maatstaf.

Door een organisatie heen worden verschillende niveaus van Business Agility-capaciteit zowel verwacht als waarschijnlijk nodig. Een bepaalde organisatie zou zeer wendbaar kunnen zijn in één aspect van haar bedrijf en slechts zwak wendbaar in een ander. Hoewel dit uitstekendheid in één dimensie en ruimte voor verbetering in een andere zou kunnen aangeven, zou het ook uitstekendheid in beide aspecten kunnen aangeven.

Denk aan de leverancier van een gereguleerd product zoals een medicijn. Het zou wel baat kunnen hebben bij wendbaarheid in marketing of distributie, maar hoge niveaus van wendbaarheid in de productieprocessen zouden zeer onwenselijk zijn.

4. Er is geen 'one size fits all'

Er zijn honderden, zo niet duizenden benaderingen, praktijken, werkwijzen en bedrijfsmodellen die kunnen worden gebruikt om de flexibiliteit en veerkracht van de organisatie te verbeteren, verspilling weg te nemen en de klantenservice te verbeteren.  Elke organisatie zal er waarschijnlijk anders uitzien, maar zoals bij veel benaderingen is er geen enkele wonderoplossing. De sleutel is om te begrijpen wat je als bedrijf probeert te bereiken, te begrijpen waar wendbaarheid kan worden verbeterd om dat te helpen bereiken, en dan de aandacht op die gebieden te richten.

Hoe meer ik lees over Business Agility, en elk gesprek dat ik erover voer, doet me beseffen dat het veel meer gaat over denken en gedrag dan over doen en opleveren. Het laatste is relatief gemakkelijk te meten, het eerste is bijna onmogelijk. Maar ik denk dat dat volkomen oké is.

Wat het betekent om wendbaar te zijn zal er heel anders uitzien van organisatie tot organisatie en zelfs van team tot team binnen een bepaalde organisatie. De filosofie van wendbaarheid kan in alle gevallen vergelijkbaar zijn, maar zoals eerder beschreven, is wendbaarheid een middel om een doel te bereiken en geen doel op zich. Gegeven deze realiteit, is het zinvoller om de impact van wendbaarheid te meten dan wendbaarheid zelf.

Een scala van de volgende meetwaarden zou waardevol moeten blijken bij het beoordelen van verbeteringen in bedrijfsprestaties gerelateerd aan investeringen in Business Agility:

Een of meer van de volgende kunnen waardevol blijken bij het meten van Klantgerichtheid: 

• Klanttevredenheidsonderzoeken – volg trends in tevredenheid met behulp van feedback van klanten over hun ervaringen met uw bedrijf.
• Net Promoter Score (NPS) – volg trends in loyaliteit via de waarschijnlijkheid dat uw klanten uw bedrijf aanbevelen aan vrienden of familieleden.
• Klantretentiepercentage – volg trends in de sterkte van uw klantrelaties door het aandeel klanten dat in de loop van de tijd zaken blijft doen met u.
• Customer Lifetime Value (CLV) – volg trends in inkomsten gegenereerd door individuele klanten over tijd.
• Klachtafhandelingstijd – volg trends in uw toewijding aan tevredenheid door de tijd die nodig is om klachten en problemen op te lossen.
• Klantbetrokkenheidsstatistieken – volg trends in klantaantrekkingskracht via digitale gegevens zoals websitebezoeken, e-mail openingspercentages en social media-interacties.

Een of meer van de volgende kunnen waardevol blijken bij het meten van Operationele Efficiëntie.

• Procescyclustijd - De tijdsduur die nodig is om een belangrijk proces van begin tot eind te voltooien (bijv. order-to-cash, productierun, klant onboarding)
• Kosten per Eenheid of Transactie - Hoeveel het kost om één eenheid product of dienst te leveren (of om één klanttransactie te voltooien).
• Productiviteit per Medewerker (of Team) - De hoeveelheid output (geproduceerde eenheden, omzet, of enige andere belangrijke prestatie-indicator) gegenereerd per medewerker of per agile team.
• Operationele Uitgaven (OpEx) Ratio - De verhouding van operationele uitgaven tot totale omzet.
• Doorvoer of Stroomefficiëntie - De snelheid waarmee werkitems (of producten, transacties, enz.) door een systeem bewegen van initiatie tot voltooiing.

Dit gaat over het meten van hoe flexibel de organisatie is in het omgaan met kleine fluctuaties in haar marktomgeving en hoe snel zij zich kan aanpassen aan meer significante kansen en bedreigingen. Bijvoorbeeld:  

• Hoe snel kan zij 'herstellen' naar een positie die net zo goed of beter is dan voorheen wanneer zij wordt geconfronteerd met een uitdaging?
• Hoe effectief kan zij bestaande producten en diensten aanpassen om marktveranderingen te benutten?
• Hoe snel kan zij nieuwe producten en diensten introduceren om aan de marktvraag te voldoen?
• Hoe zwaar wordt zij getroffen door relatief kleine veranderingen in regels, voorschriften, beleidsmaatregelen en procedures?

In alle gevallen zal waarschijnlijk analyse van veranderingen in meetgegevens gerelateerd aan Klantgerichtheid en Operationele Efficiëntie in het licht van verandering worden gebruikt om Flexibiliteit en Aanpassingsvermogen te meten. Om betekenisvol te zijn in de context van het verbeteren van wendbaarheid zullen deze vergelijkend moeten zijn, bijvoorbeeld door het vergelijken van:  

• De prestaties van deze organisatie met een concurrent die met een vergelijkbaar probleem wordt geconfronteerd
• De prestaties van de organisatie deze keer, vergeleken met eerdere keren dat zij met een vergelijkbaar probleem werd geconfronteerd.

Een of meer van de volgende methoden kunnen waardevol blijken bij het meten van hoe betrokken medewerkers zijn bij het bedrijf. Let op - dit gaat niet om het meten van wendbaarheid op zich, de verwijzingen naar een groeimindset zijn hierbij van groot belang:

1. Medewerkerbetrokkenheidsonderzoeken: Neem vragen op die de houding van medewerkers ten opzichte van leren, groei en hun bereidheid om uitdagingen aan te gaan, beoordelen.
2. 360-graden feedback: Verzamel feedback van collega's, ondergeschikten en leidinggevenden om te peilen hoe medewerkers hun eigen en andermans groeimindset waarnemen.
3. Leer- en ontwikkelingsmaatstaven: Volg de deelname aan trainingsprogramma's en voltooide cursussen waarbij verworven vaardigheden aantoonbaar in de praktijk worden toegepast.
4. Prestatiebeoordelingen: Neem criteria gerelateerd aan groeimindset op in prestatie-evaluaties, zoals aanpassingsvermogen, bereidheid tot leren en veerkracht.
5. Personeelsbehoud: Monitor het personeelsbehoud om te zien of er verbetering is in medewerkertevredenheid en betrokkenheid.

Tenzij de overgrote meerderheid van het personeel zich inzet voor de persoonlijke en interpersoonlijke aspecten van wendbaar werken en het moraal hoog blijft, zal elke beweging richting bedrijfswendbaarheid waarschijnlijk mislukken. Het is belangrijk om verbeterende trends in bovenstaande punten waar te nemen door middel van operationele maatstaven en zorgvuldig opgestelde enquêtes gekoppeld aan aantoonbaar effectieve retrospectives.

Veel populaire agile frameworks pakken de eerder besproken fundamenten van wendbaarheid in met lichtgewicht processen om organisaties te helpen de wendbaarheid in gerichte gebieden van hun bedrijf te verbeteren. Verreweg het grootste van deze frameworks is Scrum. 

Kun je je bedrijf runnen met Scrum?  Waarschijnlijk niet, omdat het een framework is gericht op leveringsteams met 10 of minder leden en zich richt op de iteratieve ontwikkeling en incrementele levering van producten.  Voor veel organisaties biedt het implementeren van dergelijke frameworks in specifieke gebieden echter wel een verstandige plek om te beginnen aan een reis naar meer breed gebaseerde wendbaarheid. Het volgende wordt door velen beschouwd als verstandige eerste stappen richting wendbaarheid:

1. Begin Klein en Schaal Geleidelijk Op: Begin met een pilotproject of een klein team om agile praktijken te testen voordat je ze breder uitrolt. Dit stelt je in staat om te leren en aan te passen terwijl je bezig bent.
2. Train en Geef Werknemers Meer Zeggenschap: Investeer in training om ervoor te zorgen dat werknemers Agile principes begrijpen en zich in staat voelen om beslissingen te nemen.
3. Focus op Mindset en Cultuur: Kweek een groeimindset en Agile cultuur die samenwerking, continue verbetering en klantfocus waardeert.
4. Creëer Zelforganiserende Teams: Moedig teams aan om zichzelf te organiseren en beslissingen te nemen. Dit bevordert een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid.
5. Zorg voor focus en richting: Stel duidelijke ambitieuze doelen en onderhoud een geprioriteerde backlog van activiteiten om deze te bereiken, waarbij de focus ligt op het vroeg en vaak leveren van bedrijfswaarde.
6. Stimuleer Multifunctionaliteit: Bevorder samenwerking door multifunctionele teams te vormen die samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken.
7. Implementeer Korte Iteratieve Cycli: Gebruik korte ontwikkelingscycli (zoals Scrum Sprints) om snel waarde te leveren, terwijl je ruimte laat voor continue verbetering en aanpassing.
8. Integreer Regelmatige Stand-Up Meetings: Houd korte, dagelijkse stand-up meetings om voortgang te bespreken, obstakels te identificeren en het werk van de dag te plannen.
9. Benadruk Continue Feedback: Creëer een cultuur waarin feedback regelmatig gegeven en ontvangen wordt. Dit helpt bij het vroegtijdig identificeren van problemen en het maken van noodzakelijke aanpassingen.
10. Omarm Datagedreven Beslissingen: Gebruik data om beslissingen te informeren en voortgang bij te houden. Dit zorgt ervoor dat veranderingen gebaseerd zijn op bewijs in plaats van aannames.

Veel organisaties worden 'verkocht op een droom' van wendbaarheid zonder de omvang en complexiteit te begrijpen van de eindeloze reis die dit vertegenwoordigt. Bij het overwegen van zo'n reis is het essentieel om te onthouden dat wendbaarheid op zich niet het doel is. Het doel houdt altijd verband met waarom wendbaarheid wordt overwogen – meestal een verlangen om de bedrijfsprestaties te verbeteren.

Om de voortdurende investering in wendbaarheid te rechtvaardigen die nodig is om de bedrijfsprestaties te verbeteren, is het essentieel dat een basislijn van de huidige bedrijfsprestaties vanaf het begin wordt gemeten over een breed scala aan maatstaven, en dat indicatoren van wendbaarheid – in wezen de aspecten rond mensen die hierboven zijn beschreven – ook als basislijn worden vastgesteld.

Meet daarnaast regelmatig trends in prestaties. Door een incrementele aanpak voor uw bedrijfswendbaarheidsinitiatie te hanteren, zou het eenvoudig moeten zijn om delen van het bedrijf die wendbaarheid omarmen te vergelijken met gebieden die het nog moeten proberen. Meetwaarden die verband houden met zowel bedrijfsprestaties als de manier waarop medewerkers denken over de wendbare manier van werken zouden investeringsbeslissingen moeten beïnvloeden.

Onderzoek van Boston Consulting Group suggereert dat ongeveer de helft van de bedrijven die beweren een hoge wendbare volwassenheid te hebben hun transformatiedoelen bereiken en echte bedrijfsimpact kunnen aantonen.  De anderen namen wendbare praktijken over maar plukten niet de vruchten van verbeterde prestaties. Ze misten hun transformatiedoelen, voornamelijk omdat ze de menselijke kant van de transformatievergelijking onderschatten en er niet adequaat in slaagden om uitdagingen zoals slechte communicatie, weerstand tegen verandering en gebrek aan echte managementondersteuning aan te pakken.

Bedrijfswendbaarheid brengt aanzienlijke voordelen met zich mee en als u deze benadert met bovenstaande risico's in gedachten, stelt u uzelf in voor succes en zult u waarschijnlijk lid worden van de 50% van de organisaties die de transformatie succesvol hebben gemaakt.