Qu'est-ce que l'Agilité d'Entreprise ?

Le terme Agilité d'Entreprise est devenu plus proéminent ces dernières années, mais je ne suis pas convaincu qu'il s'agisse d'une idée récente. Je pense que le concept d'Agilité d'Entreprise a évolué au fil du temps et que certaines des idées d'Alvin Toffler (Le Choc du Futur 1970) parlant du rythme rapide du changement et de la nécessité pour les organisations de s'adapter, et  Peter Drucker a souligné dans sa publication des années 1980, Innovation et Entrepreneuriat, que les organisations doivent être plus adaptatives et innovantes, sont probablement les précurseurs de la vaste gamme de littérature que nous voyons aujourd'hui. 

À la fin des années 1990, certains consultants et auteurs commerciaux ont commencé à utiliser le terme 'agilité organisationnelle' dans les discussions sur les changements rapides du marché et le besoin de réagir rapidement. Le terme Agilité d'Entreprise semble avoir fait suite à la publication et à la popularité du Manifeste pour le Développement Logiciel Agile au début des années 2000.

Certainement, à partir du milieu des années 2000, les grands cabinets de conseil et les revues d'affaires (comme Harvard Business Review) ont commencé à publier des études de cas et des articles de réflexion sur la façon dont "l'agilité d'entreprise" – pas seulement les projets agiles – pouvait aider les organisations à rester compétitives.   

En 2010, le terme Agilité d'Entreprise était suffisamment répandu pour que les grandes entreprises, les analystes et les conférences industrielles l'utilisent tous comme un raccourci pour "la capacité d'une organisation à s'adapter rapidement aux changements du marché et de l'environnement de manière productive et rentable." Il n'a fait que gagner en popularité depuis, souvent lié aux discussions sur la transformation numérique et les cultures organisationnelles adaptatives.

Le Manifeste de l'Agilité d'Entreprise a été publié en 2017, ses auteurs Burlton, Ross et Zachman identifiant 10 Principes associés à une directive principale selon laquelle "toutes les initiatives doivent manifestement s'aligner sur les impératifs de gestion."

Récemment, les grandes organisations ont développé diverses stratégies souvent axées sur des aspects spécifiques de leurs activités, par exemple General Mills a une Stratégie Marketing Agile appelée Consumer First Design visant à accélérer les lancements de produits. La stratégie intègre les commentaires des consommateurs tôt dans le processus de développement et utilise la prise de décision basée sur les données. Les données proviennent d'insights consommateurs liés à leur marketing numérique et à leurs initiatives de durabilité.

De même, HSBC a remanié son activité de recherche marketing, utilisant une Approche Insights Agile axée sur l'obtention d'insights plus rapides, plus profonds et plus agiles.

Ces exemples n'auraient pas pu être réalisés quand Toffler et Drucker écrivaient parce que l'infrastructure technique n'était pas disponible. Nous oublions parfois que ce n'est qu'à la fin des années 1990 que le web mondial a émergé comme un facilitateur numérique avec les smartphones qui ont suivi une décennie plus tard. Des concepts comme l'expérimentation avec des retours rapides qui sous-tendent l'agilité semblent très étroitement liés à leurs facilitateurs numériques.

L'agilité d'entreprise offre des avantages clairs à une organisation qui découlent de l'amélioration de :

1. L'orientation client

Au cœur des entreprises agiles se trouvent des clients satisfaits. Ce n'est pas quelque chose qui a émergé avec l'agilité d'entreprise – Drucker, par exemple, était précurseur dans cette réflexion dans sa publication des années 1950, The Practice of Management : « Le but d'une entreprise est de créer et de conserver un client ». Placer le client « au premier plan » est cependant un catalyseur puissant. Les organisations agiles livrent de la valeur rapidement et efficacement et en recueillant constamment des commentaires, elles améliorent continuellement l'expérience client grâce à l'écoute active et à l'empathie.

2. Flexibilité et adaptabilité

Une entreprise agile efficace peut prospérer dans un environnement dynamique car ses processus sont suffisamment flexibles pour faire face aux variations mineures dans les circonstances habituelles. Lorsque la flexibilité seule est insuffisante, les structures de gouvernance permettent des ajustements de processus rapides mais contrôlés pour faire face à des changements plus importants.

Les collaborateurs de l'organisation sont essentiels à la capacité d'une organisation agile à assouplir et adapter les processus. En ce qui concerne la flexibilité, ils doivent tirer parti de leur compréhension professionnelle, de leur jugement et de leur discipline pour assurer la conformité avec l'esprit des politiques, processus et procédures qui peuvent ne pas correspondre exactement à une circonstance donnée. En ce qui concerne l'adaptabilité, la confiance dans ce même professionnalisme est nécessaire si les changements doivent être rapides et efficaces.

3. Efficacité opérationnelle

L'efficacité opérationnelle se trouve au cœur d'une organisation agile. Ce n'est qu'en rationalisant les processus et en réduisant le gaspillage que l'organisation peut être vraiment efficace. L'agilité exploite l'innovation et la créativité au sein de leurs équipes pour fournir des services de plus en plus bénéfiques aux clients tout en prenant soin de maîtriser le coût de leur prestation.

L'autonomisation des personnes dans les rôles opérationnels pour « s'approprier » leur façon de travailler est essentielle. Ce sont les personnes qui comprennent le mieux leur façon de travailler parce qu'elles la « vivent » chaque jour. Il est logique qu'avec une direction et des résultats clairs, elles soient les mieux placées pour façonner leur façon de travailler afin d'optimiser l'efficacité.

L'agilité offerte par les caractéristiques agiles décrites ci-dessus contribue à l'avantage concurrentiel. En les exploitant à l'échelle de l'organisation, l'entreprise peut réagir rapidement aux changements du marché, aux opportunités et aux menaces.

Les entreprises qui adoptent l'agilité de cette manière peuvent surpasser leurs concurrents à la pensée traditionnelle et moins flexibles. Les conséquences subies par ces concurrents incapables de répondre aux changements dans les demandes des clients sont rendues encore pires par le fait d'avoir des adversaires sur le marché qui le peuvent.

Impliquer tout le monde dans l'organisation avec ces compétences est ce qui rend une entreprise agile. Il est important de comprendre, cependant, qu'atteindre l'agilité n'est pas une activité ponctuelle, c'est un processus continu dans toute l'organisation. C'est un voyage sans fin.

Réfléchissez un instant à la façon dont les détaillants en ligne livrent maintenant une gamme de produits dans des délais de livraison de plus en plus courts plutôt que d'accepter que « la semaine prochaine ou même le lendemain » soit suffisant.  Il y a quelques années, un ami animait un atelier dans la City de Londres.  Il s'est rendu compte qu'il n'avait pas de chargeur pour son ordinateur portable. Il l'a commandé en ligne et il a été livré dans les 2 heures.  Les participants n'avaient aucune idée que son ordinateur portable était sur le point de s'éteindre. Le détaillant le mieux en phase avec les besoins du client, le mieux adapté aux possibilités offertes par le commerce électronique, et avec l'efficacité opérationnelle pour réaliser une livraison en 2 heures avait sûrement un avantage concurrentiel par rapport aux alternatives de « livraison le lendemain ».

Il existe plusieurs cadres de travail qui englobent tous les aspects qu'une organisation doit aborder pour être considérée comme véritablement agile.  Deux des plus remarquables sont :

Le Framework for Business Agility du Agile Business Consortium.

Source : Agile Business Consortium

Il existe une mine d'informations sur leurs sites web respectifs qui vous permet d'approfondir les détails pour bien comprendre à la fois le défi que représente l'évolution vers l'Agilité d'Entreprise et les opportunités qu'elle peut offrir.

Les Domaines de l'Agilité d'Entreprise du Business Agility Institute.

Source : Business Agility Institute

S'appuyant sur ces deux cadres de référence, ils définissent l'Agilité d'Entreprise comme un ensemble de comportements de capacités organisationnelles et de façons de travailler. À leur cœur, ils se concentrent sur la culture, le leadership et la gouvernance, avec pour objectif ultime de rendre l'entreprise plus flexible et résiliente afin d'être dans la position la plus forte possible pour tenter de faire face à tout ce que l'avenir peut apporter.

En lisant les deux frameworks, il y a quelques messages fondamentaux concernant l'Agilité d'Entreprise :-

1. Il s'agit davantage de personnes que de processus

C'est fondamental. Bien que des améliorations précieuses en matière d'orientation client, d'adaptabilité et d'efficacité opérationnelle puissent être obtenues grâce aux initiatives traditionnelles d'amélioration des processus, les partisans de l'agilité d'entreprise suggèrent que son impact sera limité. Ils soutiennent que la créativité de résolution de problèmes des personnes dans le système, plutôt que des processus bien huilés, est au cœur de la véritable agilité. L'agilité d'entreprise dépend donc de l'adhésion du personnel et du maintien du moral.

L'importance de cela dans n'importe quel contexte, pas seulement avec l'agilité, est confirmée par des recherches qui exposent l'impact stupéfiant qu'un moral bas du personnel a sur une entreprise :-

• Engagement des employés : Selon une recherche de Gallup, seulement 23% des employés mondiaux sont engagés au travail. Ou, 75% de la main-d'œuvre se sent déconnectée, ce qui a un impact négatif sur la productivité et la performance de l'entreprise.
• Perte de productivité : Les employés désengagés sont 18% moins productifs. Vu sous un autre angle, 20% de leur salaire annuel est gaspillé.
• Taux de rotation :  Les organisations avec de faibles taux d'engagement des employés connaissent des taux de rotation plus élevés allant de 25% à 65%.
• Absentéisme : Il est évident qu'un moral bas est un facteur significatif d'absentéisme.

L'Agilité d'Entreprise n'est clairement pas quelque chose qui peut être ajouté après coup, elle doit être un fil conducteur dans toute l'organisation. Tout simplement, pour avoir de l'agilité vous devez agir avec agilité et ce sont les personnes qui apportent l'agilité au processus.

Considérer l'agilité d'entreprise comme un état d'esprit, plutôt qu'un ensemble de processus et être capable d'obtenir le soutien de tous dans l'entreprise est critique pour l'agilité. Un état d'esprit de croissance – une croyance que les capacités et talents d'une personne peuvent être améliorés au fil du temps – sous-tend l'aspect humain de l'agilité.  

2. C'est un voyage sans fin

L'Agilité d'Entreprise est un moyen d'atteindre une fin, non une fin en soi – elle représente une façon de penser et une façon d'opérer qui répond au contexte en perpétuel changement de l'entreprise elle-même. 

Il y a toujours place à l'innovation et toujours un besoin de répondre aux demandes changeantes des clients. Une organisation agile s'adaptera et apprendra continuellement dans cet environnement dynamique, non seulement en croissant dans son agilité mais aussi en redéfinissant ce que l'agilité d'entreprise signifie dans leur contexte unique.

3. Il n'y a pas une seule mesure.

À travers une organisation, différents niveaux de capacité d'Agilité d'Entreprise sont à la fois attendus et probablement nécessaires. Une organisation donnée pourrait être très agile dans un aspect de son activité et seulement faiblement agile dans un autre. Bien que cela puisse indiquer l'excellence dans une dimension et de la place pour l'amélioration dans une autre, cela pourrait aussi indiquer l'excellence dans les deux aspects.

Considérez le fournisseur d'un produit réglementé tel qu'un médicament. Il pourrait bien bénéficier d'agilité dans le marketing ou la distribution mais de hauts niveaux d'agilité dans ses processus de fabrication seraient hautement indésirables.

4. Il n'y a pas de 'taille unique'

Il y a des centaines, sinon des milliers d'approches, de pratiques, de façons de travailler et de modèles opérationnels qui peuvent être utilisés pour améliorer la flexibilité et la résilience de l'organisation, éliminer le gaspillage et améliorer le service client.  Chaque organisation est susceptible d'avoir l'air différente mais, comme avec de nombreuses approches, il n'y a pas de solution miracle unique. La clé est de comprendre ce que vous essayez d'accomplir en tant qu'entreprise, comprendre où l'agilité pourrait être renforcée pour aider à l'atteindre, puis concentrer l'attention dans ces domaines.

Plus je lis sur l'Agilité d'Entreprise, et à chaque conversation que j'ai à ce sujet, plus je réalise qu'il s'agit beaucoup plus de pensée et de comportement que de faire et de livrer. Ces derniers sont relativement faciles à mesurer, les premiers sont presque impossibles. Mais je pense que c'est parfaitement acceptable.

Ce que signifie être agile aura un aspect très différent d'une organisation à l'autre et même d'une équipe à l'autre au sein d'une organisation donnée. La philosophie de l'agilité peut être similaire dans tous les cas mais, comme décrit précédemment, l'agilité est un moyen d'atteindre une fin et non une fin en soi. Compte tenu de cette réalité, il est plus logique de mesurer l'impact de l'agilité que l'agilité elle-même.

Une gamme des mesures suivantes devrait s'avérer précieuse lors de l'évaluation des améliorations de performance commerciale liées à l'investissement dans l'Agilité d'Entreprise :

Une ou plusieurs des mesures suivantes peuvent s'avérer précieuses pour évaluer l'Orientation Client : 

• Enquêtes de satisfaction client – suivre les tendances de satisfaction en utilisant les commentaires des clients sur leurs expériences avec votre entreprise.
• Net Promoter Score (NPS) – suivre les tendances de fidélité via la probabilité que vos clients recommandent votre entreprise à leurs amis ou membres de leur famille.
• Taux de rétention client – suivre les tendances de la solidité de vos relations clients par la proportion de clients qui continuent de faire affaire avec vous au fil du temps.
• Valeur vie client (CLV) – suivre les tendances des revenus générés par les clients individuels au fil du temps.
• Temps de résolution des plaintes clients – suivre les tendances de votre engagement envers la satisfaction par le temps nécessaire pour résoudre les plaintes et problèmes.
• Métriques d'engagement client – suivre les tendances d'attrait client via les données numériques telles que les visites de site web, les taux d'ouverture d'e-mails et les interactions sur les réseaux sociaux.

Un ou plusieurs des éléments suivants peuvent s'avérer précieux pour mesurer l'Efficacité Opérationnelle.

• Temps de Cycle de Processus - La durée nécessaire pour terminer un processus clé du début à la fin (par exemple, commande-encaissement, cycle de production, intégration client)
• Coût par Unité ou Transaction - Le coût de livraison d'une unité de produit ou de service (ou de réalisation d'une seule transaction client).
• Productivité par Employé (ou Équipe) - La quantité de production (unités produites, revenus, ou tout autre indicateur de performance clé) générée par employé ou par équipe agile.
• Ratio de Charges d'Exploitation (OpEx) - Le ratio des charges d'exploitation par rapport au chiffre d'affaires total.
• Débit ou Efficacité de Flux - Le rythme auquel les éléments de travail (ou produits, transactions, etc.) progressent dans un système de l'initiation à la finalisation.

Il s'agit de mesurer à quel point l'organisation est flexible pour gérer les fluctuations mineures de son environnement de marché et à quelle vitesse elle peut s'adapter aux opportunités et menaces plus importantes. Par exemple :  

• À quelle vitesse peut-elle « rebondir » vers une position aussi bonne, ou meilleure qu'avant lorsqu'elle est impactée par un défi ?
• Avec quelle efficacité peut-elle adapter les produits et services existants pour exploiter les changements du marché ?
• À quelle vitesse peut-elle introduire de nouveaux produits et services pour répondre à la demande du marché ?
• Dans quelle mesure est-elle impactée par des changements relativement mineurs aux règles, réglementations, politiques et procédures ?

Dans tous les cas, il est probable que l'analyse des changements des indicateurs liés à l'Orientation Client et à l'Efficacité Opérationnelle face au changement sera utilisée pour mesurer la Flexibilité et l'Adaptabilité. Pour être significatives dans le contexte de l'amélioration de l'agilité, ces analyses devront être comparatives, par exemple en comparant :  

• La performance de cette organisation à celle d'un concurrent confronté à un problème similaire
• La performance de l'organisation cette fois-ci, par rapport aux fois précédentes où elle a été confrontée à un problème similaire.

Une ou plusieurs des approches suivantes peuvent s'avérer précieuses pour mesurer l'engagement du personnel envers l'entreprise. Remarque - il ne s'agit pas de mesurer l'agilité en soi, les références à l'état d'esprit de croissance sont essentielles à cet égard :

1. Enquêtes d'engagement des employés : Inclure des questions qui évaluent l'attitude des employés envers l'apprentissage, la croissance et leur volonté de relever des défis.
2. Feedback à 360 degrés : Recueillir les retours des pairs, des subordonnés et des superviseurs pour évaluer comment les employés perçoivent leur propre état d'esprit de croissance et celui des autres.
3. Indicateurs d'apprentissage et de développement : Suivre la participation aux programmes de formation, les cours terminés avec les compétences acquises mises en évidence dans la pratique.
4. Évaluations de performance : Inclure des critères liés à l'état d'esprit de croissance dans les évaluations de performance, tels que l'adaptabilité, la volonté d'apprendre et la résilience.
5. Taux de rétention des employés : Surveiller les taux de rétention pour voir s'il y a une amélioration de la satisfaction et de l'engagement des employés.

À moins que la grande majorité du personnel n'adhère aux aspects personnels et interpersonnels de l'agilité et qu'un moral élevé du personnel soit maintenu, il est probable que tout mouvement vers l'agilité business échouera.  Il est important d'observer des tendances d'amélioration dans ce qui précède grâce à des indicateurs opérationnels et des enquêtes soigneusement conçues associées à des rétrospectives manifestement efficaces.

De nombreux frameworks agiles populaires intègrent les fondements de l'agilité évoqués ci-dessus avec des processus légers pour aider les organisations à améliorer leur agilité dans des domaines ciblés de leur activité. Le plus important de ces frameworks est de loin Scrum. 

Pouvez-vous gérer votre entreprise en utilisant Scrum ?  Probablement pas, car il s'agit d'un framework destiné aux équipes de livraison comptant 10 membres ou moins et qui se concentre sur le développement itératif et la livraison incrémentale de produits.  Pour de nombreuses organisations, cependant, la mise en œuvre de tels frameworks dans des domaines spécifiques offre un point de départ sensé pour un parcours vers une agilité plus généralisée. Les éléments suivants sont considérés par beaucoup comme des premières étapes sensées vers l'agilité :

1. Commencer petit et étendre progressivement : Commencez par un projet pilote ou une petite équipe pour tester les pratiques agiles avant de les déployer plus largement. Cela vous permet d'apprendre et d'ajuster au fur et à mesure.
2. Former et responsabiliser les employés : Investissez dans la formation pour vous assurer que les employés comprennent les principes Agile et se sentent habilités à prendre des décisions.
3. Se concentrer sur l'état d'esprit et la culture : Cultivez un état d'esprit de croissance et une culture Agile qui valorise la collaboration, l'amélioration continue et l'orientation client.
4. Créer des équipes auto-organisées : Encouragez les équipes à s'auto-organiser et à prendre des décisions. Cela favorise un sentiment d'appropriation et de responsabilité.
5. Fournir concentration et orientation : Fixez des objectifs aspirationnels clairs et maintenez un backlog priorisé d'activités pour les atteindre, en vous concentrant sur la livraison de valeur métier tôt et souvent.
6. Encourager la polyvalence : Favorisez la collaboration en formant des équipes pluridisciplinaires qui travaillent ensemble pour atteindre des objectifs communs.
7. Mettre en place des cycles itératifs courts : Utilisez des cycles de développement courts (tels que les Sprints Scrum) pour livrer de la valeur rapidement, tout en permettant une amélioration continue et une adaptation.
8. Intégrer des réunions debout régulières : Organisez des réunions debout quotidiennes courtes pour discuter des progrès, identifier les obstacles et planifier le travail de la journée.
9. Mettre l'accent sur le feedback continu : Créez une culture où le feedback est régulièrement donné et reçu. Cela aide à identifier les problèmes tôt et à effectuer les ajustements nécessaires.
10. Adopter les décisions basées sur les données : Utilisez les données pour éclairer les décisions et suivre les progrès. Cela garantit que les changements sont basés sur des preuves plutôt que sur des suppositions.

De nombreuses organisations sont « vendues sur un rêve » d'agilité sans comprendre l'ampleur et la complexité du voyage sans fin que cela représente. Lorsqu'on envisage un tel voyage, il est essentiel de se rappeler que l'agilité en soi n'est pas l'objectif. L'objectif se rapporte toujours à la raison pour laquelle l'agilité est envisagée – le plus souvent, un désir d'améliorer la performance de l'entreprise.

Pour justifier l'investissement soutenu en agilité requis pour améliorer la performance de l'entreprise, il est essentiel qu'une base de référence de la performance actuelle de l'entreprise soit mesurée au départ sur un large éventail de mesures, et que les indicateurs d'agilité – essentiellement les aspects liés aux personnes décrits ci-dessus – soient également établis comme référence.

Au-delà de cette référence, mesurez régulièrement les tendances de performance. En utilisant une approche incrémentielle pour votre initiative d'agilité d'entreprise, il devrait être facile de comparer les parties de l'entreprise qui embrassent l'agilité avec les zones qui n'ont pas encore essayé. Les métriques associées à la fois à la performance de l'entreprise et à la façon dont le personnel ressent la méthode de travail agile devraient influencer les décisions d'investissement.

Les recherches du Boston Consulting Group suggèrent qu'environ la moitié des entreprises qui revendiquent une haute maturité agile atteignent leurs objectifs de transformation et peuvent démontrer un impact commercial réel.  Les autres ont adopté des pratiques agiles mais n'ont pas récolté les bénéfices d'une performance améliorée. Elles ont raté leurs objectifs de transformation, principalement parce qu'elles ont sous-estimé l'aspect humain de l'équation de transformation, échouant à traiter adéquatement les défis tels que la mauvaise communication, la résistance au changement et le manque d'adhésion véritable de la direction.

L'Agilité d'Entreprise apporte des avantages significatifs et si vous les abordez en gardant à l'esprit les risques ci-dessus, vous vous préparez au succès et êtes susceptible de rejoindre les 50% d'organisations qui ont réussi la transformation.