Politique et procédures de gestion du changement recommandées pour les lieux de travail

Compte tenu du titre, je sollicite l'indulgence des lecteurs sur ce point : la plupart des organisations disposent d'une forme ou une autre de politiques et de procédures documentées. Ce qui les distingue véritablement, c'est la manière dont ces politiques et procédures sont appliquées. Un facteur souvent négligé, voire minimisé, est la création d'une culture positive favorisant une gestion efficace du changement organisationnel. Cela exige une discussion honnête et transparente sur l'impact de la culture organisationnelle actuelle et sur la transition vers la culture nécessaire pour ancrer les résultats de changement souhaités.   

J'ai travaillé et continue de travailler avec des organisations qui cherchent à opérer un changement organisationnel. La plupart sont si réticentes qu'elles en viennent à ignorer « l'éléphant dans la pièce ». Autrement dit, la culture organisationnelle actuelle est un sujet que tout le monde sait devoir être discuté, avec accord et conviction pour évoluer. Pourtant, il est souvent ignoré, et les gens s'empressent plutôt de « faire des choses ». Cet aspect de la culture organisationnelle peut imprégner l'ensemble de l'organisation, à tous les niveaux et dans toutes les fonctions. Aucune politique ni procédure ne peut compenser — et ne devrait d'ailleurs pas avoir à le faire — une culture organisationnelle en décalage avec les résultats attendus du programme de changement.

Il est presque impossible de rédiger des politiques et des procédures infaillibles à 100 %. Ce qui est nécessaire, c'est que l'organisation fasse de son mieux en matière de politiques et de procédures. Cela, complété par une culture organisationnelle qui favorise l'état d'esprit et les comportements requis pour appliquer non seulement la lettre de la politique et de la procédure, mais aussi l'esprit qu'elles sont censées incarner. 

L'importance de politiques et procédures élaborées avec soin, associées à une culture organisationnelle appropriée, ne saurait être surestimée, et il ne faut pas laisser cette importance être minimisée par l'urgence de « faire avancer les choses ». Des politiques et procédures sans l'état d'esprit et les comportements adéquats constituent un facteur majeur — si ce n'est le plus déterminant — dans la réussite d'un changement organisationnel efficace et efficient.

La gestion du changement organisationnel, la gestion de projet et l'infrastructure informatique s'appuient chacune sur un corpus de connaissances bien établi et documenté. Pourquoi les bonnes pratiques documentées dans ces corpus — et dans d'autres — ne sont-elles pas appliquées avec compréhension, rigueur et conviction ? Je suggère que la culture organisationnelle y joue un rôle majeur. En voici un exemple. Des rapports d'avancement ponctuels, précis, cohérents et transparents sont au cœur de tout changement organisationnel. Presque toutes les organisations impliquées dans un projet de changement affirmeront disposer de politiques et de procédures en place pour encadrer ces rapports. Ces mêmes organisations se débattront pourtant presque certainement avec ce qu'on appelle le « reporting pastèque ». Par « reporting pastèque », j'entends le recours à une variante des feux de circulation ou du système rouge-orange-vert (RAG) pour indiquer l'écart entre ce qui était prévu et ce qui a été livré. Le « reporting pastèque », c'est tout ce qui est vert à l'extérieur, mais rouge à l'intérieur. Combien de fois existe-t-il des politiques et procédures de reporting qui ne sont tout simplement pas appliquées ? Cette non-application ou mauvaise application est directement imputable à la culture organisationnelle et à l'absence de gestion des conséquences.

Toutes les organisations sont différentes, que ce soit par leur vocation, leur taille, leurs produits ou leurs services. Elles se distinguent également profondément parce que chaque membre d'une organisation est un individu unique. Il existe toutefois des domaines clés applicables à toute organisation, même si ceux-ci devront être adaptés pour correspondre au mieux aux ressources de l'organisation et au changement à mettre en œuvre. Il est fortement recommandé à tout responsable du changement de s'en tenir aux bonnes pratiques reconnues telles qu'elles sont. Toute déviation ne devrait être envisagée qu'avec une raison valable, et la nécessité de s'en écarter ainsi que le bénéfice attendu devraient être documentés. Il est par ailleurs recommandé de consacrer du temps, dès le début de tout programme de changement, à ce qu'on appelle le « chargement frontal » (front-end loading). Cela signifie disposer, dès le départ, d'un maximum de ressources nécessaires pour maximiser les chances de succès. Si cela n'est pas entièrement possible, un suivi rigoureux des risques et des problèmes constitue un artefact essentiel de toute politique et de tout processus de changement documentés. 

Tous ces éléments doivent être documentés et utilisés pour compléter le processus de planification du projet, depuis le Plan de Référence (POR) jusqu'aux différentes itérations du plan, et ce jusqu'à la livraison finale et la validation par rapport au Business Case de mise en service.

• Business Case : existe-t-il un Business Case ancré dans la réalité qui soutient la conduite du changement ? Le Business Case initial est-il conservé comme référence de base, avec un contrôle documenté des versions au fil de l'avancement ? Cela pourrait s'avérer nécessaire si une décision était prise d'interrompre le programme ou le projet en raison d'un changement de circonstances.  
• Existe-t-il des définitions de politique, de procédure, de pratique et de processus convenues, approuvées et documentées, ainsi que des indications sur la manière dont elles doivent être appliquées ?
• Existe-t-il des approches convenues, approuvées et documentées concernant les bonnes pratiques à appliquer et la manière de le faire — par exemple, quelle méthode de gestion de projet doit être utilisée, la bibliothèque d'infrastructure des technologies de l'information (ITIL) doit-elle être utilisée ?
• AGILE/SCRUM doit-il être utilisé et existe-t-il une compréhension commune de ce que cela implique en termes d'application, fondée sur le Manifeste AGILE et le Guide SCRUM ?

Avant de vous lancer dans le processus de changement, dans quelle mesure êtes-vous certain que ce qui se dit lorsque tout le monde est réuni dans la même pièce et prend des engagements correspond bien à ce qui se passe « entre nous… » Les politiques et procédures documentées sont des éléments essentiels à la réussite d'un changement. Elles doivent être appliquées aussi bien dans l'esprit que dans la lettre de leur intention. Dernier conseil : si ce n'est pas documenté, cela n'existe pas. Vous comptez sur la bonne volonté et la mémoire collective. Ce sont deux choses très précieuses. Mais vous, en tant que responsable du changement, préféreriez-vous vous appuyer sur ces éléments, ou sur un ensemble solide de politiques et procédures de changement organisationnel, documentées et appliquées avec rigueur ? Je sais bien où je risquerais ma carrière.