Qu'est-ce qu'un Bureau de gestion de la valeur ?

Les Bureaux de Gestion de Portefeuille, de Programme et de Projet (PMO) se présentent sous différentes formes, offrant des fonctions et services selon les besoins commerciaux uniques de l'organisation. La gestion efficace de portefeuille de programmes, projets, produits et/ou services ne se produit généralement pas de manière isolée sans l'implication d'un Bureau de Gestion de Portefeuille, de Programme et/ou de Projet. Autrement dit, il fournit une fonction d'aide à la décision qui assiste le conseil d'investissement principal dans les activités de prise de décision qui nécessitent du jugement, de la détermination et une séquence d'actions pour optimiser le retour sur investissement. Naturellement, il n'existe pas de modèle de conception de PMO qui convienne à toutes les circonstances organisationnelles.

En 2015, Robert Kaplan a discuté du concept de Bureau de Gestion de la Valeur (VMO) en notant que les organisations d'aujourd'hui s'efforcent de délivrer des bénéfices à moindre coût et récoltent ainsi les récompenses d'accomplir les deux. Simplement, un VMO consiste à mettre la connaissance en action tout en mesurant les bénéfices tangibles prévus qui devraient être la justification et le moteur de cet investissement. Un Bureau de Portefeuille, de Programme et/ou de Projet (PMO) peut fournir ce service, mais le changement de titre signifie à chacun dans l'organisation que la réalisation des bénéfices, et non la livraison d'initiatives, est ce qui importe vraiment. Comme le dit Thorp, J (2003), il « agit comme un défenseur du changement dans l'état d'esprit organisationnel dans la façon dont les gens pensent à la fois aux bénéfices et à la valeur ». Il est beaucoup plus logique économiquement et opérationnellement de créer et d'exploiter un groupe centralisé de professionnels de la gestion des bénéfices que de demander à chaque unité commerciale ou fonctionnelle d'acquérir une telle expertise par elle-même, particulièrement pour optimiser le retour sur investissement. 

Comme le conseille Nieto-Rodriguez, R (2021), un Bureau d'Exécution Stratégique (ou un VMO d'ailleurs) devrait aider à répondre aux questions suivantes : 

1. Quels sont les objectifs stratégiques de notre organisation ? Étant donnés ces objectifs, comment allons-nous les atteindre—par le biais de programmes, projets, produits et services ?
2. Dans quelles propositions de dépenses devrions-nous investir pour l'intérêt à long terme de notre organisation ?
3. Quelle est la meilleure utilisation de nos capacités financières et opérationnelles existantes et futures ?
4. Avons-nous les bonnes ressources humaines pour diriger ces propositions de dépenses ?
5. Y a-t-il des initiatives que nous pouvons arrêter, suspendre ou reporter s'il y a un ralentissement économique soudain ?
6. Le timing est-il bon ? Et si l'une des initiatives échoue ? Avons-nous un plan B ? Et apprenons-nous de nos échecs ?
7. Quelle valeur et quels bénéfices capturons-nous de chaque projet ?

La valeur est souvent perçue comme subjective, avec différentes personnes appliquant différents critères pour évaluer si elles réalisent de la valeur d'un produit ou service en termes de résultats et de bénéfices. C'est cette subjectivité qui rend si essentiel de gérer la valeur délibérément, au lieu de la laisser comme un sous-produit de toute autre activité de gestion. Quelque chose qui n'est pas souvent reconnu, c'est que la gestion des bénéfices et de la valeur sont des disciplines mutuellement complémentaires où les deux visent à délivrer de la valeur pour l'argent. La meilleure valeur pour l'argent est définie comme le mélange optimal de coût (accessibilité), risque (faisabilité) et bénéfices (désirabilité). Ainsi, chaque proposition de dépense – et le portefeuille dans son ensemble – représente l'utilisation optimale des fonds disponibles. Par conséquent, la gestion des bénéfices devrait être livrée de la manière la plus rentable possible. Autrement dit, la valeur est déterminée par les bénéfices délivrés proportionnellement aux ressources utilisées pour les acquérir (Jenner, S and APMG International, 2014).

1. Hodes, D, 2019, The Value Management Office (VMO), Ensemble Consulting Group, consulté le 10 janvier 2022, https://ensembleconsultinggroup.com/the-value-management-office/
2. Jenner, S and APMG International, 2014, Managing Benefits: Optimizing the Return from Investment, 2e édition. The Stationery Office, Norwich.
3. Nieto-Rodriguez, A, 2021, Project Management Handbook: How to launch, Lead, and Sponsor Successful Projects, Harvard Business School Publishing Corporation, Massachusetts.
4. Sinek, S, 2009, Start with Why: How great leaders inspire everyone to take action, Penguin Books, Londres.
5. Thorp, J, 2012, The Information Paradox: Realizing the Business Benefits of Information Technology, 2e édition, McGraw-Hill Education, consulté le 10 janvier 2022, https://www.fujitsu.com/us/about/resources/publications/information-paradox/