Sesgo de Optimismo en Proyectos: ¿Amigo o Enemigo?

La creencia de que el futuro será mucho mejor que el pasado y el presente se conoce como sesgo de optimismo. Es la tendencia de los profesionales de gestión de portafolios de proyectos a ignorar las lecciones aprendidas y creer que tienen menos probabilidades de repetir los mismos errores o experimentar eventos negativos que otros, y actuar sobre esa creencia optimista de que "¡A mí no me pasará!" Este pensamiento a menudo lleva a un fenómeno llamado falacia de planificación en el cual las predicciones sobre cuánto tiempo se necesitará para completar una tarea futura muestran un sesgo de optimismo y subestiman el tiempo real necesario.

Esta confianza innata o actitud de que algo es el caso es articulada por Tali Sharot de la fama de TedTalk, donde afirma que somos más optimistas que realistas. Para habilitar el progreso, necesitamos ser capaces de imaginar realidades alternativas – mejores – y necesitamos creer que podemos lograrlas. Tal fe ayuda a motivar a las personas que dirigen, gestionan y entregan un proyecto o programa a perseguir objetivos organizacionales (incluyendo estratégicos) y resultados clave.

Este sesgo de optimismo se define como la diferencia entre la expectativa de una persona y el resultado que sigue. Si las expectativas son mejores que la realidad, el sesgo es optimista; si la realidad es mejor de lo esperado, el sesgo es pesimista. Esto denota el dilema del vaso medio lleno o medio vacío. El grado del sesgo de optimismo se mide así empíricamente registrando las expectativas de una organización antes de que se desarrolle un evento del proyecto y contrastándolas con los resultados requeridos y los beneficios pronosticados que resultan, ya que la realidad a veces no cumple las expectativas del cliente. 

En un entorno de proyecto, el sesgo de optimismo es la tendencia sistemática demostrada, ya sea inconscientemente o deliberadamente, de que los casos de negocio de proyectos sobreestimen los beneficios pronosticados y subestimen los plazos y costos, tanto de capital como operacionales, incluyendo la complejidad de entrega. Para combatir esto, el Tesoro del Reino Unido desarrolló el Libro Verde sobre cómo evaluar políticas, programas y proyectos.  Proporcionan orientación adicional a través de Better Business Cases™ para Mejores Resultados utilizando el Modelo de Cinco Casos que debe ser usado por aquellos responsables dentro de una organización que utiliza recursos públicos (es decir, personas, activos, materiales, financiamiento y servicios) en el desarrollo de propuestas de inversión de programas y proyectos. Dado que esta orientación describe cómo delimitar, analizar, planificar, adquirir y gestionar exitosamente la entrega para lograr valor por dinero y retorno social de la inversión en términos de resultados públicos, servicios y confianza.

La guía complementaria, Managing Benefits de APMG-International – Optimizando el Retorno de las Inversiones también señala que los psicólogos y otros investigadores han identificado una serie de sesgos cognitivos y factores organizacionales que impactan nuestra capacidad de producir asiduamente pronósticos precisos y confiables. Esto lleva a déficits en la realización de beneficios donde en muchos casos los beneficios declarados en el caso de negocio fueron lamentablemente sobreestimados desde el principio. Dependiendo de la cultura organizacional, puede ser un reflejo de la necesidad percibida de presentar escenarios del mejor caso para tener algún éxito en lograr la estimación requerida de financiamiento de todo el ciclo de vida para capital, servicio y mantenimiento.

El profesor Bent Flyvbjerg de la Universidad de Oxford llama a esto tergiversación estratégica; definida como la declaración errónea planificada, sistemática y deliberada de costos y beneficios para lograr que los proyectos sean aprobados. Es por esta misma razón que el gobierno del Reino Unido defiende que los planes de proyecto deben permitir el sesgo de optimismo aumentando las estimaciones de costos y plazos cuando la información es desconocida temprano en el ciclo de vida y antes de una decisión de inversión. Como tal, el uso residual del sesgo de optimismo para medir las incertidumbres continuas debe ser mínimo y generalmente no más del 2% para un esquema de capital estándar.

Imagen: Modelo de 5 Casos

Es por las razones anteriores que las buenas decisiones se basan en tener datos e información suficientes, objetivos, precisos y oportunos sobre los costos, cronogramas, beneficios y riesgos de programas y proyectos. Ya que las debilidades en el escrutinio y la idoneidad de los datos y técnicas de modelado distorsionan mendazmente la información sobre la cual se aprueban las inversiones y enmascaran los riesgos comerciales, de servicio y externos. Esta es la razón por la que un caso de negocio nunca debe percibirse o utilizarse como un medio para simplemente obtener aprobación. Better Business Cases™ utilizando el Modelo de Cinco Casos proporciona a los tomadores de decisiones y las partes interesadas un marco probado para el pensamiento estructurado y la garantía de que la propuesta de inversión:

• Proporciona ajuste estratégico y está respaldada por un caso convincente para el cambio (Caso Estratégico)
• Entrega el mejor valor público a la sociedad, incluyendo efectos sociales y ambientales más amplios (Caso Económico)
• Es comercialmente viable y atractiva para el lado de la oferta (Caso Comercial)
• Es asequible y financiable a lo largo del tiempo (Caso Financiero)
• Demuestra que están establecidos arreglos robustos para la entrega, monitoreo y evaluación del esquema, incluyendo retroalimentación al ciclo de planificación estratégica de la organización (Caso de Gestión)

El optimismo excesivo persiste donde se ignoran las debilidades en la información y se hace poco esfuerzo a través de la organización para establecer puntos de referencia y desarrollar estimaciones robustas o para ser honestos y transparentes acerca de las suposiciones hechas sobre datos e información limitados. Es, por lo tanto, crítico para el desempeño organizacional comenzar a reconocer que el sesgo de optimismo existe. Una entidad líder, Transport for NSW ha reconocido en su Guía de Análisis Costo-Beneficio "formas de evitar el sesgo cognitivo al desarrollar iniciativas es pensar en términos de resultados, explorando una amplia gama de opciones [viables] temprano en el desarrollo, y evitar preferir una opción sin la evidencia necesaria." Un punto de partida para establecer puntos de referencia y estimación es establecer una unidad estándar de medida. La medida más comúnmente utilizada es una unidad de moneda local a precios del día presente (conocidos como "precios reales"). Los aumentos en precios debido a la inflación u otras fuentes de escalación de costos no deben incluirse en los valores de beneficios y costos futuros.

Adicionalmente, la justificación de programas y proyectos a menudo se basa en suposiciones (típicamente sin evidencia) sobre deseabilidad, factibilidad y/o alcanzabilidad. Como tal, los casos de negocio deben distinguir la información sin evidencia sustentadora (suposiciones) de aquella basada en probabilidad y datos empíricos (presunción). Como tal, ajustes o provisiones explícitos deben hacerse a las estimaciones de costos, beneficios y duración de un proyecto. Estas estimaciones deben basarse en datos empíricos de proyectos pasados o similares, y ajustarse por las características únicas y complejidades de la iniciativa. Esta es la razón por la que los beneficios pronosticados declarados en casos de negocio (utilizados para justificar la viabilidad, alcanzabilidad y deseabilidad de programas y proyectos) se entienden mejor si el plan de realización de beneficios y el caso de negocio son aprobados por la organización anfitriona al mismo tiempo.

Como el optimismo está sesgado en la medida en que las personas esperan buenos resultados sin trabajar para asegurar que esos resultados ocurran. Las organizaciones y evaluadores por igual deben reconocer que el sesgo de optimismo en los casos de negocio existe y buscar formas de ajustarlo ya que los reales y las estimaciones muestran la precisión entre la predicción y la realidad de los costos, cronogramas, beneficios y riesgos de programas y proyectos contra las complejidades en la entrega.

Imagen: Diagrama de Sesgo de Optimismo