¿Qué es la Agilidad Empresarial?

El término Agilidad Empresarial se ha vuelto más prominente en años recientes, pero no estoy convencido de que sea una idea reciente. Creo que el concepto de Agilidad Empresarial ha evolucionado a lo largo del tiempo y algunas de las ideas de Alvin Toffler (Future Shock 1970) que hablan sobre el ritmo acelerado de cambio y la necesidad de que las organizaciones se adapten, y  Peter Drucker enfatizó en su publicación de los años 80, Innovation and Entrepreneurship, que las organizaciones necesitan ser más adaptativas e innovadoras, probablemente son precursores de la amplia gama de literatura que vemos hoy. 

A finales de los años 90, algunos consultores y autores de negocios comenzaron a usar el término 'agilidad organizacional' en discusiones sobre cambios rápidos del mercado y la necesidad de responder con rapidez. El término Agilidad Empresarial parece haber surgido a partir de la publicación y popularidad del Manifiesto para el Desarrollo Ágil de Software a principios de los años 2000.

Ciertamente, desde mediados de los años 2000 en adelante, las principales consultorías y revistas de negocios (como Harvard Business Review) comenzaron a publicar casos de estudio y artículos de liderazgo intelectual sobre cómo la "agilidad empresarial" – no solo proyectos ágiles – podría ayudar a las organizaciones a mantenerse competitivas.   

Para 2010, el término Agilidad Empresarial estaba en uso lo suficientemente amplio que las principales empresas, analistas y conferencias de la industria lo estaban usando como abreviatura de "la capacidad de una organización para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y del entorno de maneras productivas y rentables." Solo se ha vuelto más popular desde entonces, a menudo vinculado con discusiones sobre transformación digital y culturas organizacionales adaptativas.

El Manifiesto de Agilidad Empresarial fue publicado en 2017, con sus autores Burlton, Ross y Zachman identificando 10 Principios asociados con una directiva principal de que "todas las iniciativas deben alinearse demostrablemente con los imperativos de gestión."

Recientemente, las grandes organizaciones han desarrollado varias estrategias a menudo enfocadas en aspectos específicos de sus negocios, por ejemplo, General Mills tiene una Estrategia de Marketing Ágil llamada Consumer First Design dirigida a acelerar los lanzamientos de productos. La estrategia incorpora retroalimentación del consumidor temprano en el proceso de desarrollo y utiliza toma de decisiones basada en datos. Los datos provienen de perspectivas del consumidor relacionadas con sus iniciativas de marketing digital y sostenibilidad.

De manera similar, HSBC ha renovado su actividad de investigación de mercados, utilizando un Enfoque de Perspectivas Ágiles enfocado en obtener perspectivas más rápidas, profundas y ágiles.

Estos ejemplos no podrían haberse logrado cuando Toffler y Drucker estaban escribiendo porque la infraestructura técnica no estaba disponible. A veces olvidamos que fue solo a finales de los años 90 que la red mundial emergió como un facilitador digital con los teléfonos inteligentes siguiendo una década después. Conceptos como la experimentación con retroalimentación rápida que sustentan la agilidad parecen estar muy estrechamente ligados a sus facilitadores digitales.

La agilidad empresarial ofrece beneficios claros a una organización que se derivan de una mejora en:

1. Enfoque en el Cliente

En el núcleo de las empresas ágiles están los clientes satisfechos. Esto no es algo que haya surgido con la Agilidad Empresarial – Drucker, por ejemplo, ya lideraba el pensamiento sobre esto en su publicación de los años 50, La Práctica de la Administración; "El propósito de una empresa es crear y mantener un cliente". Sin embargo, poner al cliente 'al frente y centro' es un catalizador poderoso. Las organizaciones ágiles entregan valor rápida y eficientemente y al recopilar retroalimentación de manera consistente, mejoran continuamente la experiencia del cliente a través de la escucha activa y la empatía.

2. Flexibilidad y Adaptabilidad

Una empresa ágil efectiva puede prosperar en un entorno dinámico porque sus procesos son lo suficientemente flexibles para lidiar con variaciones menores en circunstancias típicas. Donde la flexibilidad por sí sola es insuficiente, las estructuras de gobernanza permiten ajustes de procesos rápidos pero controlados para lidiar con cambios más significativos.

Las personas de las organizaciones son críticas para la capacidad de una organización ágil de flexibilizar y adaptar procesos. En cuanto a la flexibilidad, deben aprovechar el entendimiento profesional, el juicio y la disciplina para asegurar el cumplimiento con el espíritu de las políticas, procesos y procedimientos que pueden no coincidir exactamente con una circunstancia dada. En cuanto a la adaptabilidad, se necesita confianza en el mismo profesionalismo si los cambios van a ser rápidos y efectivos.

3. Eficiencia operacional

La eficiencia operacional yace en el corazón de una organización ágil. Solo mediante la optimización de procesos y la reducción del desperdicio la organización puede ser verdaderamente eficiente. La agilidad aprovecha la innovación y creatividad dentro de sus equipos para entregar servicios cada vez más beneficiosos a los clientes mientras tiene cuidado de contener el costo de su entrega.

El empoderamiento de las personas en roles operacionales para 'apropriarse' de la forma en que trabajan es clave. Estas son las personas que mejor entienden su forma de trabajar porque la 'viven' todos los días. Tiene sentido que dada una dirección clara y resultados, están mejor posicionadas para dar forma a su manera de trabajar para optimizar la eficiencia.

La agilidad que brindan las características ágiles descritas anteriormente contribuye a la ventaja competitiva. Al aprovecharlas a nivel organizacional, la empresa puede moverse rápidamente en respuesta a cambios del mercado, oportunidades y amenazas.

Las empresas que adoptan la agilidad de esta manera pueden superar a sus competidores de pensamiento tradicional y menos ágiles. Las consecuencias que sufren aquellos competidores incapaces de responder a los cambios en las demandas de los clientes se ven aún más agravadas por tener oponentes en el mercado que sí pueden hacerlo.

Involucrar a todos en la organización con estas competencias es lo que hace ágil a una empresa. Sin embargo, es importante entender que lograr agilidad no es una actividad de una sola vez, es un proceso continuo en toda la organización. Es un viaje sin fin.

Reflexiona por un momento sobre cómo los minoristas en línea ahora están entregando una variedad de productos en tiempos de entrega cada vez más cortos en lugar de aceptar que "la próxima semana o incluso el día siguiente" es suficientemente bueno.  Hace algunos años, un amigo estaba dirigiendo un taller en la City de Londres.  Se dio cuenta de que no tenía un cargador para su laptop. Lo pidió en línea y se lo entregaron en 2 horas.  Los participantes no tenían idea de que su laptop estaba a punto de apagarse. El minorista mejor sintonizado con las necesidades del cliente, mejor adaptado a las posibilidades que ofrece el comercio electrónico, y con la eficiencia operativa para lograr una entrega en 2 horas sin duda tenía una ventaja competitiva comparado con las alternativas de 'entrega al día siguiente'.

Existen varios marcos que abarcan todos los aspectos que una organización necesita abordar para ser considerada verdaderamente ágil.  Dos de los más notables son:

El Framework for Business Agility del Agile Business Consortium.

Fuente: Agile Business Consortium

Hay una gran cantidad de información en sus respectivos sitios web que te permite profundizar en los detalles para comprender completamente tanto el desafío de avanzar hacia la Agilidad Empresarial como las oportunidades que puede ofrecer.

Los Dominios de la Agilidad Empresarial del Business Agility Institute.

Fuente: Business Agility Institute

Basándose en ambos marcos de trabajo, definen la Agilidad Empresarial como un conjunto de comportamientos de capacidades organizacionales y formas de trabajar. En su núcleo se enfocan en la cultura, el liderazgo y la gobernanza, con el objetivo final de hacer que el negocio sea más flexible y resiliente para estar en la posición más sólida posible para intentar lidiar con lo que el futuro pueda traer.

Al leer ambos marcos de trabajo, hay algunos mensajes fundamentales sobre la Agilidad Empresarial:-

1. Se trata más de las personas que de los procesos

Esto es fundamental. Aunque se pueden lograr mejoras valiosas en el enfoque al cliente, la adaptabilidad y la eficiencia operativa a través de iniciativas tradicionales de mejora de procesos, los defensores de la agilidad empresarial sugieren que su impacto será limitado. Argumentan que la creatividad para resolver problemas de los humanos en el sistema, más que los procesos pulidos, está en el corazón de la verdadera agilidad. La agilidad empresarial, por lo tanto, depende del compromiso del personal y el mantenimiento de la moral.

La importancia de esto en cualquier contexto, no solo con la agilidad, está respaldada por investigaciones que exponen el impacto asombroso que la baja moral del personal tiene en un negocio:-

• Compromiso de los empleados: Según investigaciones de Gallup, solo el 23% de los empleados globales están comprometidos en el trabajo. O, el 75% de la fuerza laboral se siente desconectada, lo que tiene un impacto negativo en la productividad y el rendimiento de la empresa.
• Pérdida de productividad: Los empleados descomprometidos son 18% menos productivos. Viéndolo desde otro punto de vista, el 20% de su salario anual se desperdicia.
• Tasas de rotación:  Las organizaciones con bajas tasas de compromiso de empleados experimentan tasas de rotación más altas que van del 25% al 65%.
• Ausentismo: Claramente la baja moral es un factor significativo que impulsa el ausentismo.

La Agilidad Empresarial claramente no es algo que se pueda agregar después, necesita ser un hilo conductor a través de toda la organización. Simplemente, para tener agilidad necesitas actuar con agilidad y son las personas las que aportan agilidad al proceso.

Considerar la agilidad empresarial como una mentalidad, más que como un conjunto de procesos y ser capaz de asegurar el apoyo de todos en el negocio es crítico para la agilidad. Una mentalidad de crecimiento – una creencia de que las capacidades y talentos de una persona pueden mejorarse con el tiempo – sustenta el lado humano de la agilidad.  

2. Es un viaje sin fin

La Agilidad Empresarial es un medio para un fin, no un fin en sí mismo – representa una forma de pensar y una forma de operar que responde al contexto siempre cambiante del negocio mismo. 

Siempre hay espacio para la innovación y siempre hay necesidad de responder a las demandas cambiantes de los clientes. Una organización ágil se adaptará y aprenderá continuamente en este entorno dinámico, no solo creciendo en su agilidad sino también redefiniendo qué significa la agilidad empresarial en su contexto único.

3. No hay una sola medida.

A través de una organización, diferentes niveles de capacidad de Agilidad Empresarial son tanto esperados como probablemente necesarios. Una organización dada podría ser muy ágil en un aspecto de su negocio y solo débilmente ágil en otro. Aunque esto puede indicar excelencia en una dimensión y espacio para mejora en otra, también podría indicar excelencia en ambos aspectos.

Considera al proveedor de un producto regulado como un medicamento. Puede beneficiarse de la agilidad en marketing o distribución, pero altos niveles de agilidad en sus procesos de manufactura serían altamente indeseables.

4. No hay una 'talla única para todos'

Hay cientos, si no miles de enfoques, prácticas, formas de trabajar y modelos operativos que pueden usarse para mejorar la flexibilidad y resistencia de la organización, eliminar desperdicios y mejorar el servicio al cliente.  Cada organización probablemente se verá diferente pero, como con muchos enfoques, no hay una sola bala de plata. La clave es entender qué estás tratando de lograr como negocio, entender dónde la agilidad podría mejorarse para ayudar a lograrlo, luego enfocar la atención en esas áreas.

Cuanto más leo sobre Agilidad Empresarial, y cada conversación que tengo al respecto, me hace darme cuenta de que se trata mucho más de pensar y comportarse que de hacer y entregar. Esto último es relativamente fácil de medir, lo primero es casi imposible. Pero creo que eso está perfectamente bien.

Lo que significa ser ágil se verá muy diferente de una organización a otra e incluso de un equipo a otro dentro de una organización determinada. La filosofía de la agilidad puede ser similar en todos los casos pero, como se describió anteriormente, la agilidad es un medio para un fin y no un fin en sí mismo. Dada esta realidad, tiene más sentido medir el impacto de la agilidad que la agilidad en sí misma.

Una variedad de las siguientes métricas debería resultar valiosa al evaluar las mejoras en el rendimiento empresarial relacionadas con la inversión en Agilidad Empresarial:

Una o más de las siguientes opciones pueden resultar valiosas para medir el Enfoque en el Cliente: 

• Encuestas de satisfacción del cliente – hacer seguimiento de las tendencias en satisfacción utilizando comentarios de los clientes sobre sus experiencias con su negocio.
• Net Promoter Score (NPS) – hacer seguimiento de las tendencias en lealtad a través de la probabilidad de que sus clientes recomienden su negocio a amigos o familiares.
• Tasa de Retención de Clientes – hacer seguimiento de las tendencias en la fortaleza de sus relaciones con los clientes mediante la proporción de clientes que continúan haciendo negocios con usted a lo largo del tiempo.
• Customer Lifetime Value (CLV) – hacer seguimiento de las tendencias en ingresos generados por clientes individuales a lo largo del tiempo.
• Tiempo de Resolución de Quejas de Clientes – hacer seguimiento de las tendencias en su compromiso con la satisfacción mediante el tiempo que toma resolver quejas y problemas.
• Métricas de Participación del Cliente – hacer seguimiento de las tendencias en el atractivo para el cliente a través de datos digitales como visitas al sitio web, tasas de apertura de correos electrónicos e interacciones en redes sociales.

Una o más de las siguientes medidas pueden resultar valiosas para medir la Eficiencia Operacional.

• Tiempo de Ciclo del Proceso - El tiempo que toma completar un proceso clave de principio a fin (por ejemplo, pedido-a-cobro, ciclo de producción, incorporación de clientes)
• Costo por Unidad o Transacción - Cuánto cuesta entregar una unidad de producto o servicio (o completar una sola transacción de cliente).
• Productividad por Empleado (o Equipo) - La cantidad de producción (unidades producidas, ingresos, o cualquier otro indicador clave de rendimiento) generada por empleado o por equipo ágil.
• Ratio de Gastos Operativos (OpEx) - La relación entre gastos operativos e ingresos totales.
• Rendimiento o Eficiencia de Flujo - La velocidad a la que los elementos de trabajo (o productos, transacciones, etc.) se mueven a través de un sistema desde el inicio hasta la finalización.

Esto se trata de medir qué tan flexible es la organización para lidiar with fluctuaciones menores en su entorno de mercado y qué tan rápidamente puede adaptarse a oportunidades y amenazas más significativas. Por ejemplo:  

• ¿Qué tan rápidamente puede "recuperarse" a una posición tan buena o mejor que antes cuando se ve impactada por un desafío?
• ¿Qué tan efectivamente puede adaptar productos y servicios existentes para aprovechar los cambios del mercado?
• ¿Qué tan rápidamente puede introducir nuevos productos y servicios para satisfacer la demanda del mercado?
• ¿Qué tan severamente se ve impactada por cambios relativamente menores a normas, regulaciones, políticas y procedimientos?

En todos los casos es probable que el análisis de cambios a métricas relacionadas con el Enfoque al Cliente y la Eficiencia Operacional frente al cambio se use para medir la Flexibilidad y Adaptabilidad. Para que sea significativo en el contexto de mejorar la agilidad, estos necesitarán ser comparativos, por ejemplo, comparando:  

• El rendimiento de esta organización con un competidor que enfrenta un problema similar
• El rendimiento de la organización esta vez, comparado con ocasiones previas en que enfrentó un problema similar.

Una o más de las siguientes opciones pueden resultar valiosas para medir qué tan comprometido está el personal con la empresa. Nota: esto no se trata de medir la agilidad per se, las referencias a la mentalidad de crecimiento son clave en este sentido:

1. Encuestas de Compromiso de Empleados: Incluir preguntas que evalúen las actitudes de los empleados hacia el aprendizaje, el crecimiento y su disposición a enfrentar desafíos.
2. Retroalimentación de 360 Grados: Recopilar retroalimentación de compañeros, subordinados y supervisores para evaluar cómo perciben los empleados su propia mentalidad de crecimiento y la de otros.
3. Métricas de Aprendizaje y Desarrollo: Hacer seguimiento de la participación en programas de capacitación, cursos completados con habilidades adquiridas evidenciadas en la práctica.
4. Evaluaciones de Desempeño: Incluir criterios relacionados con la mentalidad de crecimiento en las evaluaciones de desempeño, como adaptabilidad, disposición a aprender y resistencia.
5. Tasas de Retención de Empleados: Monitorear las tasas de retención para ver si hay una mejora en la satisfacción y compromiso de los empleados.

A menos que la gran mayoría del personal adopte los aspectos personales e interpersonales de la agilidad y se mantenga una alta moral del personal, es probable que cualquier movimiento hacia la agilidad empresarial fracase.  Es importante observar tendencias de mejora en lo anterior a través de métricas operacionales y encuestas cuidadosamente elaboradas asociadas con retrospectivas demostrablemente efectivas.

Muchos marcos ágiles populares combinan los fundamentos de la agilidad discutidos anteriormente con procesos ligeros para ayudar a las organizaciones a mejorar la agilidad en áreas específicas de su negocio. Por mucho, el más grande de estos marcos es Scrum. 

¿Puedes dirigir tu negocio usando Scrum?  Probablemente no, porque es un marco dirigido a equipos de entrega con 10 miembros o menos y se enfoca en el desarrollo iterativo y la entrega incremental de productos.  Para muchas organizaciones, sin embargo, implementar tales marcos en áreas específicas sí ofrece un lugar sensato para comenzar un viaje hacia una agilidad más amplia. Los siguientes son considerados por muchos como pasos iniciales sensatos hacia la agilidad:

1. Empieza Pequeño y Escala Gradualmente: Comienza con un proyecto piloto o un equipo pequeño para probar las prácticas ágiles antes de implementarlas más ampliamente. Esto te permite aprender y ajustar sobre la marcha.
2. Capacita y Empodera a los Empleados: Invierte en capacitación para asegurar que los empleados entiendan los principios Ágiles y se sientan empoderados para tomar decisiones.
3. Enfócate en la Mentalidad y Cultura: Cultiva una mentalidad de crecimiento y una cultura Ágil que valore la colaboración, la mejora continua y el enfoque en el cliente.
4. Crea Equipos Auto-organizados: Alienta a los equipos a auto-organizarse y tomar decisiones. Esto fomenta un sentido de propiedad y responsabilidad.
5. Proporciona enfoque y dirección: Establece metas aspiracionales claras y mantén un backlog priorizado de actividades para lograrlas, enfocándote en entregar valor de negocio temprano y frecuentemente.
6. Fomenta la Multifuncionalidad: Promueve la colaboración formando equipos multifuncionales que trabajen juntos para lograr objetivos comunes.
7. Implementa Ciclos Iterativos Cortos: Usa ciclos de desarrollo cortos (como los Scrum Sprints) para entregar valor rápidamente, mientras permites la mejora continua y adaptación.
8. Incorpora Reuniones de Stand-Up Regulares: Realiza reuniones de stand-up cortas y diarias para discutir el progreso, identificar obstáculos y planificar el trabajo del día.
9. Enfatiza la Retroalimentación Continua: Crea una cultura donde la retroalimentación se dé y reciba regularmente. Esto ayuda a identificar problemas temprano y hacer los ajustes necesarios.
10. Adopta Decisiones Basadas en Datos: Usa datos para informar decisiones y rastrear el progreso. Esto asegura que los cambios se basen en evidencia en lugar de suposiciones.

Muchas organizaciones "compran un sueño" de agilidad sin comprender la extensión y complejidad del viaje interminable que esto representa. Al considerar tal viaje, es esencial recordar que la agilidad en sí misma no es la meta. La meta siempre se relaciona con por qué se está considerando la agilidad: muy a menudo, el deseo de mejorar el rendimiento empresarial.

Para justificar la inversión sostenida en agilidad requerida para mejorar el rendimiento empresarial, es esencial que se mida una línea base del rendimiento empresarial actual desde el inicio a través de una amplia gama de medidas, y que los indicadores de agilidad —esencialmente los aspectos relacionados con las personas descritos anteriormente— también se establezcan como línea base.

Más allá de esa línea base, mida las tendencias de rendimiento regularmente. Usando un enfoque incremental para su iniciativa de agilidad empresarial, debería ser fácil comparar las partes del negocio que están adoptando la agilidad con las áreas que aún no han probado. Las métricas asociadas tanto con el rendimiento empresarial como con la forma en que el personal se siente acerca de la manera ágil de trabajar deberían influir en las decisiones de inversión.

La investigación de Boston Consulting Group sugiere que aproximadamente la mitad de las empresas que afirman tener alta madurez ágil logran sus objetivos transformacionales y pueden demostrar un impacto empresarial real. Las otras adoptaron prácticas ágiles pero no cosecharon los beneficios de un rendimiento mejorado. No alcanzaron sus objetivos de transformación, principalmente porque subestimaron el lado humano de la ecuación de transformación, fallando en lidiar adecuadamente con desafíos como la comunicación deficiente, la resistencia al cambio y la falta de verdadero compromiso de la gerencia.

La Agilidad Empresarial trae beneficios significativos y si te acercas a estos con los riesgos anteriores en mente, te estás preparando para el éxito y es probable que te unas al 50% de las organizaciones que han hecho exitosamente la transformación.