促进技能的益处

我经常被问到"你是做什么的？"为了以一种对他们有意义的方式回答，我倾向于反问："你是做什么的？"这样我就可以将"引导"与他们的世界联系起来。然后我会从他们的组织生活中举一个例子，描述一群人正在努力处理某个问题的情况，并在这种背景下描述我的角色。现在，我无法问你这个问题，所以我将描述一系列场景，并用它们来解释我的工作！

地方政府管理团队和首选承包商正在寻求让合同焕发生机（不仅仅是将签署的文件作为参考点）。协调员与两个团队的负责人合作，帮助他们梳理出当天想要实现的目标。通常这些期望都比较模糊，协调员会不断追问："当你说'希望合作运营'时，我会看到什么？当你说'不会有意外'时，你的意思是什么？"

渐渐地，他们的回答变得更加具体和有意义。这些就成了"任务"。在这个阶段，我们并不试图获得详细的答案，而是希望有一个有意义的"议程"。

在研讨会的实际举办日，负责人设定基调并表达他们的期望，协调员会设计具体的"流程"来完成每项任务。在负责人的帮助下，协调员决定承担每项任务的小组构成，并确定哪些工具和技巧有助于完成任务。

在整个"研讨会"期间——注意这不是"会议"——协调员会适时调整流程（提供不同的工具/技巧），如果小组在达成成果方面遇到困难的话。协调员从不参与任务本身，而是专注于设计和应用最合适的流程。

任务负责人和协调员之间的关系至关重要，任务负责人的风格也至关重要。过于干预，小组可能会觉得提供意见毫无意义；过于放任，小组可能会感到迷失，无法驾驭任务。

在工厂里存在不和谐，工程师们认为问题是'X'，主管坚信是'Y'，质量控制部门指责材料，维护部门认为存在维护问题，几名操作员认为他们知道哪里出了问题——但没人询问他们！与此同时生产停滞，产量下降，客户感到沮丧。引导师什么都不知道！他们不是生产方法或机械设备的专家。引导师擅长的是：识别'不确定性'——即当问题甚至无法清晰定义时，他们不害怕这种情况，也不寻求快速解决方案。

引导师拥有一系列可以部署的'工具和技术'。用'模型'来帮助一群人解决问题。模型通常很复杂，需要引导师带领团队经历一个细致的过程，将模型应用到问题上。

其中一个广为人知的模型是六西格玛，还有许多其他模型，引导师会成为知道如何使用它们的专家，更重要的是知道何时使用它们。通常使用模型的某些要素就足够了——例如在引导师遇到的这种情况下，使用是-非矩阵（正式名称为Kepner-Tregoe问题规格说明）就足以让每个人跳出他们的'固有思维'，进行更广泛的思考。

问题（和解决方案）原来是几个因素的组合，包括：新材料（正在引入的），维护保养（改变了机器的性质），以及影响产品规格的天气条件。

引导师通过愿意信任他们为特定场合设计的流程，以及愿意适应当天情况而赢得尊重。

一个组织中的两个部门（可能是在公共部门、企业——任何地方）未能有效协作。管理者们知道出了问题，但两个部门都不认为是自己的错。协调员不想知道谁该受责备，他们更愿意关注问题本身，找出可以采取哪些不同的做法来让部门团结起来。

这种情况往往需要使用流程冰山®，因为问题很可能与战略目标（和价值观）的错位有关，以及不支持目标的结构和高层流程。很可能存在已经变得冗余或不合适的"系统"。这直接归咎于个人的可能性要小得多，即使确实与人有关，也很可能是技能和知识的错位。

通过帮助管理者和员工理解这些差异，协调员可以帮助各部门实现共同目标。这可能需要一系列研讨会，在不同时间涉及不同的人员，协调员将接受培训并具备设计此类项目的技能。

我认为我的定义是：帮助一群人（从两人到数百人不等）通过创建和设计一个（定制的）流程来处理"不确定性"，使该群体能够实现一个为未来带来希望和方向的结果的人。

• 引导技术可以应用于一次性场景（解决特定问题）
• 在组织管理方向变更的战略变革项目中
• 在文化变革中，组织需要采取与当前做事方式不同的行动
• 在项目中，问题经常出现并有可能阻碍进展。

我们的引导技术深度指南深入探讨了流程冰山模型，详细探索了引导者的角色，并解释了如何引导研讨会。

将引导技术视为实现企业目标的手段是非常重要的。当被问及为什么在组织中引入引导技术时，一位董事说这是因为它对实现业务目标至关重要，为此他们培训了一批经理、主管和员工掌握引导技术。他们在组织的企业计划中发挥着重要作用。这不是任何人的"日常工作"，而是任何部门或团队都可以请他们帮助以中立的方式解决问题。组织的理念和实践是，如果需要，必须让引导师承担这个角色。这还有一个额外的优势，即经理们可以请其他部门的人来引导他们可能有既得利益因而无法保持公正的问题。

在一个思维非常成熟的组织中，他们以临时合同的方式雇用员工，释放人员来引导他们知道需要进行的巨大变革项目。使用引导方式进行变革可以体现包容性参与，并利用多样化的意见来促进创新解决方案——这是"群体思维"的良好解药。

运用引导技能还可以提高会议效率。在项目回顾会议和"scrums"中使用工具和技巧的项目经理可以获得明确性、方向性和认同感。引导技术以增强创造性问题解决而闻名。我们已经了解六西格玛，最近设计工作坊也以彻底改变企业或组织的战略重点而闻名。

除了"硬"收益之外，还有"软"收益：

促进式方法将加强各部门、项目、部门之间以及团队之间的协作。运用引导技能将改善团体互动。仅仅一种技巧（反馈）就能彻底改变人与人之间的理解水平，为人们节省数百小时试图明确目标而浪费的时间。

传统的"主持"角色不适合现代商业动态，因为人们代表着许多不同的专业领域。工具和技巧的应用有助于管理时间并带来清晰度和目标性。

世界在各个领域都变得不那么协作：政治和政策制定变得更加教条化，企业决策往往集中在一两个人身上，变革是强加的而不是协作开发的。引导可以在确立涉及和吸纳人员需求方面发挥作用。使用 U – I – A = O + E 有助于确保一定程度的参与，从而在推动变革方面产生高回报。它还为下放战略实施提供了机制，确保所有声音都被听到，想法都得到执行，特别是在较大或更多样化的群体中。

使用引导技术可以建立共识，让团队以一种不那么个人化和对抗性的方式来管理冲突，避免走向另一个极端——居高临下的态度。引导者不需要依靠个人魅力来化解分歧；相反，各种工具和技巧（如SPO和SCA）可以营造一种能够达成共识的氛围。

引导者不偏不倚，而是帮助个人识别问题并加以解决，而不是让人们陷入人身攻击的泥潭。

引导技能也可以增强培训效果。我自己对这些技能和技巧的初步了解始于我担任培训师的时候，当时我发现了一种更好的知识和理解传授方式。当我们看到引导技能在教育环境和企业培训中的影响时，我们开始看到它巨大的力量。

在个人层面，引导技能使人们在自己的角色或职能中变得更加高效。已经有无数人回来告诉我，正是这些引导技能加速了他们自己的职业发展。

我们在这个博客中专注于引导师的内部使用，正如所指出的，跨部门使用引导师可以带来巨大的好处。然而，有时引入外部引导师可能具有真正的优势。他们的公正性有时对于获得对流程的认同至关重要，而且他们没有企业包袱。但是，他们必须被视为中立的——不要事先告诉他们"你会遇到的难相处的人"以及"小心某某"！要准备好让他们质疑目标的不确定程度——他们带着一种超然的态度，能够挑战人们认为理所当然的规范。他们会抵制快速解决方案，并且会诚实真实地对待时间安排。对他们来说，处理一个不确定的目标所需的时间是你想象的三倍半！

从上述内容应该很明显，引导者和任务负责人是两个不同的人。通常情况下，主管/经理/项目经理/团队负责人能够胜任管理日常出现的各种事务。然而，在复杂性和不确定性的情况下，问题的负责人应该专注于需要交付的内容，将流程的设计和管理留给引导者。

最后，我们需要认识到许多人远程工作并在线聚集。如果会议在过去就以效率低下而臭名昭著，那么从在线会议中获得成功成果会有多困难呢？然而，随着在线平台的出现，这些平台嵌入了与面对面活动中使用的相同类型的工具和技术，我们可以获得远超预想的成功。

引导技能和引导师的使用可以通过改善团队运作和目标实现方式，为个人和组织带来显著益处。如今要取得成功变得更加困难，因为我们需要应对复杂问题，这些问题会影响我们试图实现的目标。人们的专业技能对于取得良好成果至关重要，但冲突、误解和议程冲突可能会对我们试图实现的目标产生负面影响。引导提供了一种积极的管理方法，所有组织都会从采用这种方法中受益。

APMG通过认证培训机构提供培训途径，帮助学员获得引导技术资格认证，这将增强组织的企业能力，并帮助个人在其职责中变得更加高效。