Czym jest Biuro Zarządzania Wartością?

Biura Zarządzania Portfelem, Programami i Projektami (PMO) występują w różnych formach, oferując funkcje i usługi w zależności od unikalnych potrzeb biznesowych organizacji. Skuteczne zarządzanie portfelem programów, projektów, produktów i/lub usług zazwyczaj nie następuje w oderwaniu, bez udziału Biura Zarządzania Portfelem, Programami i/lub Projektami. To znaczy, zapewnia ono funkcję wsparcia decyzyjnego, która pomaga głównej radzie inwestycyjnej w działaniach decyzyjnych wymagających osądu, determinacji i sekwencji działań w celu optymalizacji zwrotu z inwestycji. Naturalnie, nie istnieje model projektowania PMO, który pasowałby do wszystkich okoliczności organizacyjnych.

W 2015 roku Robert Kaplan omówił koncepcję Biura Zarządzania Wartością (VMO), zauważając, że organizacje dążą obecnie do dostarczania korzyści przy niższych kosztach i dzięki temu doświadczają nagród za osiągnięcie obu celów. Mówiąc prosto, VMO polega na przekuwaniu wiedzy w działanie przy jednoczesnym mierzeniu wymiernych prognozowanych korzyści, które powinny stanowić uzasadnienie i motywację dla tej inwestycji. Biuro Zarządzania Portfelem, Programami i/lub Projektami (PMO) może świadczyć taką usługę, ale zmiana tytułu sygnalizuje wszystkim w organizacji, że realizacja korzyści, a nie realizacja inicjatyw, jest tym, co naprawdę się liczy. Jak mówi Thorp, J (2003), "działa jako rzecznik zmiany w sposobie myślenia organizacyjnego w sposób, w jaki ludzie myślą zarówno o korzyściach, jak i wartości". O wiele bardziej sensowne ekonomicznie i operacyjnie jest stworzenie i wykorzystanie scentralizowanej kadry specjalistów zarządzania korzyściami, niż proszenie każdej jednostki biznesowej lub funkcjonalnej o samodzielne zdobycie takiej ekspertyzy, szczególnie w celu optymalizacji zwrotu z inwestycji. 

Jak radzi Nieto-Rodriguez, R (2021), Biuro Realizacji Strategii (lub VMO w tej kwestii) powinno pomóc odpowiedzieć na następujące pytania: 

1. Jakie są strategiczne cele naszej organizacji? Biorąc pod uwagę te cele, jak zamierzamy je osiągnąć—poprzez programy, projekty, produkty i usługi?
2. W które propozycje wydatków powinniśmy zainwestować w długoterminowym interesie naszej organizacji?
3. Jakie jest najlepsze wykorzystanie naszych obecnych i przyszłych możliwości finansowych i operacyjnych?
4. Czy mamy odpowiednie zasoby ludzkie do kierowania tymi propozycjami wydatków?
5. Czy są jakieś inicjatywy, które możemy zatrzymać, zawiesić lub opóźnić w przypadku nagłego załamania gospodarczego?
6. Czy to właściwy moment? Co jeśli którakolwiek z inicjatyw się nie powiedzie? Czy mamy plan B? I czy uczymy się na błędach?
7. Jaką wartość i korzyści uzyskujemy z każdego projektu?

Wartość jest często postrzegana jako subiektywna, przy czym różni ludzie stosują różne kryteria oceny tego, czy realizują wartość z produktu lub usługi w kontekście rezultatów i korzyści. To właśnie ta subiektywność sprawia, że zarządzanie wartością w sposób świadomy jest tak istotne, zamiast pozostawiania tego jako produktu ubocznego jakiejkolwiek innej działalności zarządzania. Coś, co nie jest często rozpoznawane, to fakt, że zarządzanie korzyściami i wartością to wzajemnie wspierające się dyscypliny, gdzie obie zajmują się dostarczaniem wartości za pieniądze. Najlepsza wartość za pieniądze definiowana jest jako optymalny miks kosztów (przystępność), ryzyka (osiągalność) i korzyści (pożądanie). W związku z tym każda propozycja wydatku – i portfel jako całość – reprezentuje optymalne wykorzystanie dostępnych środków. Dlatego zarządzanie korzyściami powinno być realizowane możliwie najefektywniej kosztowo. To znaczy, wartość jest określana przez korzyści dostarczone proporcjonalnie do zasobów użytych do ich uzyskania (Jenner, S i APMG International, 2014).

1. Hodes, D, 2019, The Value Management Office (VMO), Ensemble Consulting Group, dostęp 10 stycznia 2022, https://ensembleconsultinggroup.com/the-value-management-office/
2. Jenner, S and APMG International, 2014, Managing Benefits: Optimizing the Return from Investment, 2. wydanie. The Stationery Office, Norwich.
3. Nieto-Rodriguez, A, 2021, Project Management Handbook: How to launch, Lead, and Sponsor Successful Projects, Harvard Business School Publishing Corporation, Massachusetts.
4. Sinek, S, 2009, Start with Why: How great leaders inspire everyone to take action, Penguin Books, Londyn.
5. Thorp, J, 2012, The Information Paradox: Realizing the Business Benefits of Information Technology, 2. wydanie, McGraw-Hill Education, dostęp 10 stycznia 2022, https://www.fujitsu.com/us/about/resources/publications/information-paradox/