L'arte di identificare un beneficio del progetto

Managing Benefits - Optimizing the Return from Investment di Steve Jenner definisce un beneficio come un "miglioramento misurabile derivante dal cambiamento [cioè risultati], che è percepito come positivo da uno o più stakeholder, e che contribuisce agli obiettivi organizzativi (inclusi quelli strategici)". L'atto di definire un beneficio costituisce una parte cruciale nella pratica iniziale "Identificare e Quantificare" del ciclo di gestione dei benefici che pone una solida base per:

1. analisi informata delle opzioni nello sviluppo progressivo del business case del programma/progetto in termini di fattibilità (rischi), sostenibilità economica (costi) e, soprattutto, desiderabilità (benefici).
2. valutazione dell'investimento del business case finale per confrontare i costi totali del ciclo di vita (sia spese in conto capitale che operative) rispetto al ritorno sull'investimento attraverso i benefici attesi da realizzare.
3. prioritizzazione del portfolio che dovrebbe risultare in un contributo ottimizzato dei benefici rispetto agli obiettivi strategici dell'organizzazione.
4. gestione dei benefici realizzazione nel servizio operativo per concretizzare quei nuovi obiettivi strategici.

Ecco perché i benefici dovrebbero essere la logica principale per qualsiasi processo decisionale di investimento di capitale. Pertanto, quando si identifica inizialmente un beneficio come parte di un esercizio di mappatura dei benefici, è importante articolare coerentemente il miglioramento misurabile derivante dal cambiamento in modo strutturato per consentire una valutazione obiettiva progressiva del piano dei benefici rispetto al business case. Il motivo è che i benefici dichiarati nel business case utilizzato per la giustificazione aziendale continuativa hanno più senso se entrambi i documenti di base rimangono allineati e approvati contemporaneamente.

Per stabilire i benefici su una base solida, il tipo di beneficio dovrebbe riferirsi a quelle categorie di benefici comunicate nel quadro di gestione dei benefici del portafoglio dell'organizzazione e queste categorie di benefici sono a loro volta utilizzate nel quadro di gestione del portafoglio per classificare gli investimenti rispetto ai nuovi obiettivi strategici. Ad esempio, una categoria di benefici "efficienza - monetizzabile" sarebbe tipicamente scritta come [aumento del risparmio sui costi del "X"% nell'arco di "Y" anni]. 

Ovvero, [miglioramento misurabile utilizzando un verbo] di [tipo di beneficio] del [importo come percentuale o intervallo di dati] nell'arco di [periodo di tempo]. In quanto tale, il beneficio ricercato dovrebbe articolare un concetto iniziale di ciò che l'esigenza strategica mira a raggiungere (ossia i benefici per l'organizzazione promotrice che si mirano a ottenere come risultato di qualsiasi investimento di capitale). I benefici ricercati dovrebbero includere il potenziale di fornire un valore aumentato (ove possibile), eseguendo con successo la strategia. Poiché la gestione dei benefici e del valore sono discipline reciprocamente supportive che si occupano di fornire valore per il denaro speso. 

La Guida per la Gestione Efficace dei Benefici nei Progetti Principali consiglia i seguenti criteri che chiunque può utilizzare per validare qualsiasi tipo di beneficio. Ovvero, un beneficio:

1. per definizione dovrebbe essere misurabile – se non lo è, non può essere rivendicato come realizzato.
2. è un miglioramento risultante da un esito (il risultato finale) del cambiamento. Un beneficio non è il cambiamento stesso.
3. è nell'occhio di chi guarda – le parti interessate valutano gli stessi benefici diversamente. Come tale, un beneficio per una parte interessata può essere uno svantaggio (un esito percepito come negativo) per un'altra.
4. crea un collegamento esplicito tra output tangibili, capacità, esiti e benefici con – nuovi obiettivi strategici.
5. assicura che ci sia allineamento di sforzo, risorse e investimento verso il raggiungimento di obiettivi organizzativi (inclusi quelli strategici).

Oltre a quanto sopra, Stephen Jenner consiglia anche la conferma di:

1. Il proprietario del beneficio e il suo accordo ad essere responsabile del beneficio, in particolare dei cambiamenti aziendali abilitanti richiesti. Notando che la responsabilità è una scelta personale, bisogna voler essere ritenuti responsabili per la realizzazione dei benefici.
2. Come saprà l'organizzazione promotrice se il beneficio è stato effettivamente realizzato (ovvero quali baseline e misure saranno utilizzate)?
3. Qual è la portata del beneficio atteso (ovvero quanto?) e quando sarà realizzato (ovvero la crescita graduale o la traiettoria verso la piena realizzazione dei benefici tenendo conto della familiarizzazione con modi di lavorare nuovi e migliorati)?
4. Quale parte dell'organizzazione, o sua parte, migliora effettivamente il beneficio atteso?
5. A quale nuovo obiettivo strategico contribuisce il beneficio e quanto forte è questo contributo ad es. logico/empirico, diretto/indiretto?

Troppe organizzazioni faticano a dimostrare miglioramenti effettivi delle prestazioni attraverso benefici emergenti e previsti che dovrebbero essere realizzati in pratica, in particolare quando i benefici non sono adeguatamente identificati e misurati sin dall'inizio in un business case. Dovrebbe essere riconosciuto che la gestione dei benefici non è un altro aspetto della gestione di un programma o progetto ma piuttosto la logica per l'analisi delle opzioni, la valutazione degli investimenti e la prioritizzazione del portafoglio in qualsiasi processo decisionale di investimento di capitale rispetto alle risorse organizzative disponibili. Come tale, si dovrebbe prestare attenzione quando si identifica e si rivendica qualsiasi beneficio per assicurarsi che descriva i fattori critici di successo che possono essere utilizzati dall'organizzazione promotrice per determinare l'esecuzione strategica di successo attraverso programmi e progetti. 

1. APMG International (2014). Managing Benefits by Steve Jenner, 2nd Edition. The Stationery Office, Norwich.
2. Infrastructure and Projects Authority (2017). Guide for Effective Benefits Management in Major Projects. Disponibile su: https://www.gov.uk/government/publications/guide-for-effective-benefits-management-in-major-projects
3. Building Queensland (2020). Investment Logic Mapping Guide (Business Case Development Framework 3^rd Release. Disponibile su: https://buildingqueensland.qld.gov.au/wp-content/uploads/2020/04/Investment-Logic-Mapping-Guide.pdf
4. Antonio-Nieto Rodriguez, A. & Speculand, R. (2021). Strategy Implementation Body of Knowledge. Strategy Implementation Institute, Regno Unito.