Il y a tellement de choses qui clochent là-dedans qu'on ne sait pas par où commencer. Tout d'abord, il n'y a aucune provenance. Qui a été interrogé, comment l'enquête a-t-elle été menée, quelle était la taille de l'échantillon et la démographie des répondants ? Sur quelle base affirme-t-on que la « plupart » des projets échouent ? Soyons clairs - plus de 50 % des projets échouent, apparemment. C'est une affirmation assez frappante, bien qu'évidemment, ce diagramme ne donne aucune indication de ce que signifient réellement le succès ou l'échec ou comment on peut les quantifier. Tous ces problèmes mis à part, une chose est vraie. Ces publications trouvent un écho chez les gens et elles atteignent rapidement le statut de « sagesse conventionnelle ». Il doit y avoir une raison pour laquelle elles sont publiées et republiées avec beaucoup de « j'aime ».
J'aimerais juste aborder deux questions ici : Premièrement, de nombreux lecteurs LinkedIn voient peut-être quelque chose comme cela pour la première fois, mais ce n'est rien de nouveau. Je suis ce genre de « recherche » depuis des décennies. Le premier exemple que j'ai vu était lors d'une conférence qui faisait référence à une recherche menée en 1972, qui révélait que les raisons pour lesquelles les projets échouent sont :
- Attentes irréalistes
- Exigences floues ou inadéquates
- Manque de soutien de la direction générale
- Planification insuffisante ou excessive
- Manque de ressources
- Changements mal réfléchis
- Manque de contribution des utilisateurs finaux
- Contrôle insuffisant ou excessif
- Délégation ou supervision défaillante
- Clôture de projet défaillante ou inexistante.
C'est comme un jeu des « différences ». Rien n'a vraiment changé en 50 ans.
L'observation effrayante ici, c'est que quand on parcourt ces listes, il n'y a rien qui ne soit pas couvert le premier jour du plus basique des cours de gestion de projet. Le besoin d'attentes réalistes ; le besoin de contribution des utilisateurs finaux pour développer de bonnes exigences ; le besoin d'engagement des parties prenantes et le besoin de clôturer le projet efficacement.
La question est : « Pourquoi, après des décennies d'investissement dans les compétences en gestion de projet, rien n'a-t-il changé ? »
Deuxièmement, il est important de reconnaître que ce ne sont pas les causes de l'échec des projets, ce sont des symptômes. Ce sont les choses que vous remarquez quand il y a des problèmes sous-jacents qui empêchent les projets de réussir.
En fin de compte, les organisations doivent favoriser une culture qui permet aux projets de réussir. Une compréhension de ce que signifie posséder et gérer des projets doit être répandue dans toute une organisation, pas seulement parmi ceux qui sont directement impliqués dans les projets. Ceux qui sont directement impliqués doivent avoir la possibilité d'appliquer les bonnes pratiques. Trop d'investissements dans les programmes de développement en gestion de projet ne permettent pas aux gens d'appliquer les bonnes pratiques qu'ils apprennent dans les cours.
Ce sont là quelques-unes des causes profondes de l'échec qui se manifestent dans les symptômes qui apparaissent dans ces enquêtes-pièges douteuses. Tant que nous ne commencerons pas à traiter ces causes profondes, rien ne changera.
