Was ist Business Agility?

Der Begriff Business Agility ist in den letzten Jahren prominenter geworden, aber ich bin nicht überzeugt, dass es sich um eine neue Idee handelt. Ich denke, das Konzept der Business Agility hat sich über die Zeit entwickelt und einige der Ideen von Alvin Toffler (Future Shock 1970), der über das rasante Tempo des Wandels und die Notwendigkeit für Organisationen, sich anzupassen, sprach, sowie  Peter Drucker, der in seiner Veröffentlichung Innovation and Entrepreneurship aus den 1980er Jahren betonte, dass Organisationen anpassungsfähiger und innovativer sein müssen, sind wahrscheinlich Vorläufer der breiten Palette von Literatur, die wir heute sehen. 

Ende der 1990er Jahre begannen einige Berater und Wirtschaftsautoren, den Begriff „organisatorische Agilität" in Diskussionen über schnelle Marktveränderungen und die Notwendigkeit, schnell zu reagieren, zu verwenden. Der Begriff Business Agility scheint sich aus der Veröffentlichung und Popularität des Manifests für Agile Softwareentwicklung in den frühen 2000er Jahren entwickelt zu haben.

Sicherlich begannen ab Mitte der 2000er Jahre große Beratungsunternehmen und Wirtschaftszeitschriften (wie die  Harvard Business Review), Fallstudien und Thought-Leadership-Artikel darüber zu veröffentlichen, wie „Business Agility" – nicht nur agile Projekte – Organisationen dabei helfen könnte, wettbewerbsfähig zu bleiben.   

Bis 2010 war der Begriff Business Agility weit genug verbreitet, dass große Unternehmen, Analysten und Branchenkonferenzen ihn alle als Abkürzung für „die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell an Markt- und Umweltveränderungen auf produktive und kostenwirksame Weise anzupassen" verwendeten. Seitdem ist er nur noch beliebter geworden, oft in Verbindung mit Diskussionen über digitale Transformation und anpassungsfähige Organisationskulturen.

Das Business Agility Manifesto wurde 2017 veröffentlicht, wobei seine Autoren Burlton, Ross und Zachman 10 Prinzipien identifizierten, die mit einer Hauptdirektive verbunden sind, dass „alle Initiativen nachweislich mit den  Management-Imperativen übereinstimmen müssen."

Kürzlich haben große Organisationen verschiedene Strategien entwickelt, die oft auf spezifische Aspekte ihrer Unternehmen fokussiert sind, z. B. hat General Mills eine Agile Marketing-Strategie namens Consumer First Design, die darauf abzielt, Produkteinführungen zu beschleunigen. Die Strategie bezieht Verbraucherfeedback früh in den Entwicklungsprozess ein und nutzt datengestützte Entscheidungsfindung. Die Daten stammen aus Verbrauchereinblicken in Bezug auf ihre digitalen Marketing- und Nachhaltigkeitsinitiativen.

Ähnlich hat HSBC ihre Marketingforschungsaktivitäten überarbeitet und einen Agile Insights-Ansatz verwendet, der darauf fokussiert ist, schnellere, tiefere und agilere Einblicke zu gewinnen.

Diese Beispiele hätten nicht erreicht werden können, als Toffler und Drucker schrieben, weil die technische Infrastruktur nicht verfügbar war. Wir vergessen manchmal, dass erst Ende der 1990er Jahre das World Wide Web als digitaler Enabler entstand, gefolgt von Smartphones ein Jahrzehnt später. Konzepte wie Experimentierung mit schnellem Feedback, die der Agilität zugrunde liegen, scheinen sehr eng mit ihren digitalen Enablern verbunden zu sein.

Geschäftsagilität bietet einer Organisation klare Vorteile, die sich aus verbesserter:

1. Kundenorientierung

Im Kern agiler Unternehmen stehen zufriedene Kunden. Das ist nichts, was mit der Geschäftsagilität entstanden ist – Drucker beispielsweise war bereits in den 1950er Jahren mit seiner Veröffentlichung „The Practice of Management" führend in diesem Gedankengut: „Der Zweck eines Unternehmens ist es, Kunden zu gewinnen und zu halten". Den Kunden jedoch „in den Mittelpunkt" zu stellen, ist ein kraftvoller Katalysator. Agile Organisationen liefern schnell und effizient Wert und verbessern durch konsequentes Einholen von Feedback kontinuierlich die Kundenerfahrung durch aktives Zuhören und Empathie.

2. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Ein effektives agiles Unternehmen kann in einem dynamischen Umfeld gedeihen, weil seine Prozesse flexibel genug sind, um mit geringfügigen Abweichungen von typischen Umständen umzugehen. Wo Flexibilität allein nicht ausreicht, ermöglichen Governance-Strukturen schnelle aber kontrollierte Prozessanpassungen, um mit bedeutenderen Veränderungen umzugehen.

Die Menschen der Organisation sind entscheidend für die Fähigkeit einer agilen Organisation, Prozesse zu flexibilisieren und anzupassen. Bezüglich Flexibilität müssen sie professionelles Verständnis, Urteilsvermögen und Disziplin einsetzen, um die Einhaltung des Geistes von Richtlinien, Prozessen und Verfahren sicherzustellen, die möglicherweise nicht exakt zu einem gegebenen Umstand passen. Bezüglich Anpassungsfähigkeit ist Vertrauen in dieselbe Professionalität erforderlich, wenn Veränderungen schnell und effektiv sein sollen.

3. Operative Effizienz

Operative Effizienz liegt im Herzen einer agilen Organisation. Nur durch die Straffung von Prozessen und die Reduzierung von Verschwendung kann die Organisation wirklich effizient sein. Agilität nutzt Innovation und Kreativität innerhalb ihrer Teams, um zunehmend vorteilhafte Dienstleistungen für Kunden zu liefern und dabei darauf zu achten, die Kosten ihrer Bereitstellung zu begrenzen.

Die Befähigung von Menschen in operativen Rollen, ihre Arbeitsweise zu „besitzen", ist entscheidend. Das sind die Menschen, die ihre Arbeitsweise am besten verstehen, weil sie sie jeden Tag „leben". Es macht Sinn, dass sie bei klarer Richtung und klaren Ergebnissen am besten positioniert sind, ihre Arbeitsweise zur Optimierung der Effizienz zu gestalten.

Die Agilität, die durch die oben beschriebenen agilen Eigenschaften ermöglicht wird, trägt zum Wettbewerbsvorteil bei. Durch ihre unternehmensweite Nutzung kann das Unternehmen schnell auf Marktveränderungen, Chancen und Bedrohungen reagieren.

Unternehmen, die Agilität auf diese Weise annehmen, können ihre traditionell denkenden, weniger wendigen Konkurrenten übertreffen. Die Folgen, die jene Wettbewerber erleiden, die nicht auf Veränderungen der Kundenwünsche reagieren können, werden durch Gegner im Markt, die es können, noch verschlimmert.

Die Einbeziehung aller in der Organisation mit diesen Kompetenzen macht ein Unternehmen agil. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass das Erreichen von Agilität keine einmalige Aktivität ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess in der gesamten Organisation. Es ist eine Reise ohne Ende.

Denken Sie einen Moment darüber nach, wie Online-Händler nun eine Reihe von Produkten in immer kürzeren Lieferzeiten ausliefern, anstatt zu akzeptieren, dass "nächste Woche oder sogar nächster Tag" gut genug ist.  Vor ein paar Jahren leitete ein Freund einen Workshop in der City of London.  Er bemerkte, dass er kein Ladegerät für seinen Laptop hatte. Er bestellte es online und es wurde innerhalb von 2 Stunden geliefert.  Die Teilnehmer hatten keine Ahnung, dass sein Laptop kurz vor dem Herunterfahren stand. Der Händler, der am besten auf Kundenbedürfnisse eingestellt, am besten an die Möglichkeiten des E-Commerce angepasst und mit der operativen Effizienz ausgestattet war, eine 2-Stunden-Lieferung zu erreichen, hatte sicherlich einen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu den Alternativen mit "Lieferung am nächsten Tag".

Es gibt verschiedene Frameworks, die alle Aspekte umfassen, die eine Organisation berücksichtigen muss, um als wirklich agil zu gelten.  Zwei der bemerkenswertesten sind:

Das Framework for Business Agility vom Agile Business Consortium.

Quelle: Agile Business Consortium

Auf den jeweiligen Websites finden Sie eine Fülle von Informationen, die es Ihnen ermöglichen, sich eingehend mit den Details zu beschäftigen, um sowohl die Herausforderung des Übergangs zur Business Agility als auch die Chancen, die sie bieten kann, vollständig zu verstehen.

Die Bereiche der Business Agility vom Business Agility Institute.

Quelle: Business Agility Institute

Basierend auf beiden Rahmenwerken definieren sie Business Agility als eine Reihe von organisatorischen Fähigkeitsverhalten und Arbeitsweisen. Im Kern konzentrieren sie sich auf Kultur, Führung und Governance, mit dem ultimativen Ziel, das Unternehmen flexibler und widerstandsfähiger zu machen, um in der bestmöglichen Position zu sein, um zu versuchen, mit allem umzugehen, was die Zukunft bringen mag.

Bei der Lektüre beider Rahmenwerke gibt es einige Kernbotschaften zur Unternehmensagilität:-

1. Es geht mehr um Menschen als um Prozesse

Das ist grundlegend. Während wertvolle Verbesserungen der Kundenorientierung, Anpassungsfähigkeit und betrieblichen Effizienz durch traditionelle Prozessverbesserungsinitiativen erreicht werden können, behaupten Befürworter der Unternehmensagilität, dass deren Auswirkungen begrenzt sein werden. Sie argumentieren, dass die problemlösende Kreativität der Menschen im System, und nicht schlanke Prozesse, das Herzstück wahrer Agilität ist. Unternehmensagilität hängt daher von der Zustimmung der Mitarbeiter und der Aufrechterhaltung der Moral ab.

Die Bedeutung dessen in jedem Kontext, nicht nur bei der Agilität, wird durch Forschung belegt, die die erschütternden Auswirkungen niedriger Mitarbeitermoral auf ein Unternehmen aufdeckt:-

• Mitarbeiterengagement: Laut Forschung von Gallup sind nur 23% der globalen Angestellten bei der Arbeit engagiert. Oder anders ausgedrückt: 75% der Belegschaft fühlen sich unverbunden, was sich negativ auf Produktivität und Unternehmensleistung auswirkt.
• Produktivitätsverlust: Unengagierte Mitarbeiter sind 18% weniger produktiv. Aus einem anderen Blickwinkel betrachtet werden 20% ihres Jahresgehalts verschwendet.
• Fluktuation:  Organisationen mit niedrigen Mitarbeiterengagement-Raten erleben höhere Fluktuationsraten zwischen 25% – 65%.
• Fehlzeiten: Offensichtlich ist niedrige Moral ein bedeutender Treiber von Fehlzeiten.

Unternehmensagilität ist eindeutig nichts, was einfach angeschraubt werden kann, sie muss sich als roter Faden durch die gesamte Organisation ziehen. Ganz einfach gesagt: Um Agilität zu haben, muss man agil handeln, und es sind Menschen, die Agilität in Prozesse bringen.

Unternehmensagilität als Denkweise zu betrachten, anstatt als eine Reihe von Prozessen, und die Unterstützung aller im Unternehmen zu sichern, ist entscheidend für Agilität. Eine Wachstumsdenkweise – der Glaube, dass die Fähigkeiten und Talente einer Person mit der Zeit verbessert werden können – untermauert die menschliche Seite der Agilität.  

2. Es ist eine nie endende Reise

Unternehmensagilität ist ein Mittel zum Zweck, nicht ein Zweck an sich – sie stellt eine Denkweise und eine Arbeitsweise dar, die auf den sich ständig verändernden Kontext des Unternehmens selbst reagiert. 

Es gibt immer Raum für Innovation und immer die Notwendigkeit, auf sich ändernde Kundenanforderungen zu reagieren. Eine agile Organisation wird sich kontinuierlich anpassen und lernen in diesem dynamischen Umfeld, nicht nur in ihrer Agilität wachsend, sondern auch neu definierend, was Unternehmensagilität in ihrem einzigartigen Kontext bedeutet.

3. Es gibt keine einzelne Messgröße.

Innerhalb einer Organisation sind verschiedene Ebenen der Unternehmensagilität sowohl erwartet als auch wahrscheinlich notwendig. Eine gegebene Organisation könnte sehr agil in einem Aspekt ihres Geschäfts und nur schwach agil in einem anderen sein. Während dies Exzellenz in einer Dimension und Verbesserungsbedarf in einer anderen anzeigen könnte, könnte es auch Exzellenz in beiden Aspekten anzeigen.

Betrachten Sie den Anbieter eines regulierten Produkts wie eines Medikaments. Er könnte durchaus von Agilität im Marketing oder Vertrieb profitieren, aber hohe Agilitätsniveaus in seinen Herstellungsprozessen wären höchst unerwünscht.

4. Es gibt keine Einheitslösung

Es gibt Hunderte, wenn nicht Tausende von Ansätzen, Praktiken, Arbeitsweisen und Betriebsmodellen, die verwendet werden können, um die Flexibilität und Widerstandsfähigkeit der Organisation zu verbessern, Verschwendung zu eliminieren und den Kundenservice zu verbessern.  Jede Organisation wird wahrscheinlich anders aussehen, aber wie bei vielen Ansätzen gibt es keine Universallösung. Der Schlüssel ist zu verstehen, was Sie als Unternehmen erreichen wollen, zu verstehen, wo Agilität verbessert werden könnte, um dies zu erreichen, und dann die Aufmerksamkeit auf diese Bereiche zu fokussieren.

Je mehr ich über Business Agility lese und mit jedem Gespräch, das ich darüber führe, wird mir klar, dass es viel mehr um Denken und Verhalten geht als um Handeln und Liefern. Letzteres ist relativ einfach zu messen, ersteres ist nahezu unmöglich. Aber ich denke, das ist völlig in Ordnung.

Was es bedeutet, agil zu sein, wird von Organisation zu Organisation und sogar von Team zu Team innerhalb einer gegebenen Organisation sehr unterschiedlich aussehen. Die Philosophie der Agilität mag in allen Fällen ähnlich sein, aber wie zuvor beschrieben, ist Agilität ein Mittel zum Zweck und nicht ein Zweck an sich. Angesichts dieser Realität macht es mehr Sinn, die Auswirkungen von Agilität zu messen als die Agilität selbst.

Eine Reihe der folgenden Kennzahlen sollten sich als wertvoll erweisen, wenn es darum geht, Verbesserungen der Geschäftsleistung in Bezug auf Investitionen in Business Agility zu bewerten:

Ein oder mehrere der folgenden Punkte können bei der Messung der Kundenorientierung wertvoll sein: 

• Kundenzufriedenheitsumfragen – verfolgen Sie Trends in der Zufriedenheit anhand von Kundenfeedback zu ihren Erfahrungen mit Ihrem Unternehmen.
• Net Promoter Score (NPS) – verfolgen Sie Trends in der Loyalität über die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Kunden Ihr Unternehmen Freunden oder Familienmitgliedern empfehlen.
• Kundenbindungsrate – verfolgen Sie Trends in der Stärke Ihrer Kundenbeziehungen anhand des Anteils der Kunden, die über die Zeit weiterhin Geschäfte mit Ihnen machen.
• Customer Lifetime Value (CLV) – verfolgen Sie Trends bei den Umsätzen, die über die Zeit von einzelnen Kunden generiert werden.
• Bearbeitungszeit für Kundenbeschwerden – verfolgen Sie Trends in Ihrem Engagement für Zufriedenheit anhand der Zeit, die zur Lösung von Beschwerden und Problemen benötigt wird.
• Kundenengagement-Kennzahlen – verfolgen Sie Trends in der Kundenattraktivität über digitale Daten wie Website-Besuche, E-Mail-Öffnungsraten und Social Media-Interaktionen.

Eine oder mehrere der folgenden Kennzahlen können sich bei der Messung der Betriebseffizienz als wertvoll erweisen.

• Prozesszykluszeit - Die Zeitdauer, die benötigt wird, um einen wichtigen Prozess von Anfang bis Ende abzuschließen (z. B. Auftrag-zu-Zahlung, Produktionslauf, Kundenonboarding)
• Kosten pro Einheit oder Transaktion - Wie viel es kostet, eine Einheit eines Produkts oder einer Dienstleistung zu liefern (oder eine einzelne Kundentransaktion abzuschließen).
• Produktivität pro Mitarbeiter (oder Team) - Die Menge an Output (produzierte Einheiten, Umsatz oder andere wichtige Leistungsindikatoren), die pro Mitarbeiter oder pro agiles Team generiert wird.
• Betriebskosten (OpEx) Verhältnis - Das Verhältnis von Betriebskosten zum Gesamtumsatz.
• Durchsatz oder Flusseffizienz - Die Rate, mit der Arbeitseinheiten (oder Produkte, Transaktionen usw.) durch ein System von der Initiierung bis zum Abschluss fließen.

Hier geht es darum zu messen, wie flexibel die Organisation im Umgang mit geringfügigen Schwankungen in ihrem Marktumfeld ist und wie schnell sie sich an bedeutendere Chancen und Bedrohungen anpassen kann. Zum Beispiel:  

• Wie schnell kann sie sich auf eine Position „zurückfedern", die genauso gut oder besser ist als zuvor, wenn sie von einer Herausforderung betroffen ist?
• Wie effektiv kann sie bestehende Produkte und Dienstleistungen anpassen, um Marktveränderungen zu nutzen?
• Wie schnell kann sie neue Produkte und Dienstleistungen einführen, um die Marktnachfrage zu erfüllen?
• Wie stark wird sie von relativ geringfügigen Änderungen an Regeln, Vorschriften, Richtlinien und Verfahren beeinträchtigt?

In allen Fällen wird wahrscheinlich die Analyse von Veränderungen bei Kennzahlen in Bezug auf Kundenfokus und Betriebseffizienz angesichts von Veränderungen verwendet, um Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu messen. Um im Kontext der Verbesserung der Agilität aussagekräftig zu sein, müssen diese vergleichend sein, zum Beispiel durch den Vergleich:  

• Der Leistung dieser Organisation mit einem Konkurrenten, der mit einem ähnlichen Problem konfrontiert ist
• Der Leistung der Organisation diesmal im Vergleich zu früheren Malen, als sie mit einem ähnlichen Problem konfrontiert war.

Eines oder mehrere der folgenden Instrumente können sich als wertvoll erweisen, um zu messen, wie stark die Mitarbeiter mit dem Unternehmen verbunden sind. Hinweis - hierbei geht es nicht um die Messung von Agilität per se, die Bezüge zur Wachstumsmentalität sind in dieser Hinsicht entscheidend:

1. Mitarbeiter-Engagement-Umfragen: Schließen Sie Fragen ein, die die Einstellungen der Mitarbeiter zu Lernen, Wachstum und ihre Bereitschaft, Herausforderungen anzunehmen, bewerten.
2. 360-Grad-Feedback: Sammeln Sie Feedback von Kollegen, Untergebenen und Vorgesetzten, um zu beurteilen, wie Mitarbeiter ihre eigene und die Wachstumsmentalität anderer wahrnehmen.
3. Lern- und Entwicklungsmetriken: Verfolgen Sie die Teilnahme an Schulungsprogrammen und abgeschlossene Kurse mit nachweislich in der Praxis angewandten erworbenen Fähigkeiten.
4. Leistungsbewertungen: Beziehen Sie wachstumsmindset-bezogene Kriterien in Leistungsevaluationen ein, wie Anpassungsfähigkeit, Lernbereitschaft und Belastbarkeit.
5. Mitarbeiterbindungsraten: Überwachen Sie die Bindungsraten, um zu sehen, ob sich die Mitarbeiterzufriedenheit und das Engagement verbessern.

Solange nicht die große Mehrheit der Mitarbeiter die persönlichen und zwischenmenschlichen Aspekte der Agilität akzeptiert und eine hohe Mitarbeitermoral aufrechterhalten wird, ist es wahrscheinlich, dass jeder Schritt in Richtung Unternehmensagilität scheitern wird. Es ist wichtig, sich verbessernde Trends in den oben genannten Bereichen durch operative Kennzahlen und sorgfältig gestaltete Umfragen zu beobachten, die mit nachweislich effektiven Retrospektiven verbunden sind.

Viele beliebte agile Frameworks verpacken die oben diskutierten Grundlagen der Agilität mit schlanken Prozessen, um Organisationen dabei zu helfen, die Agilität in gezielten Bereichen ihres Unternehmens zu verbessern. Das mit Abstand größte dieser Frameworks ist Scrum. 

Können Sie Ihr Unternehmen mit Scrum führen?  Wahrscheinlich nicht, denn es ist ein Framework, das auf Lieferteams mit 10 oder weniger Mitgliedern ausgerichtet ist und sich auf die iterative Entwicklung und inkrementelle Lieferung von Produkten konzentriert.  Für viele Organisationen bietet jedoch die Implementierung solcher Frameworks in spezifischen Bereichen einen sinnvollen Ausgangspunkt für eine Reise zu einer breiteren Agilität. Die folgenden Schritte werden von vielen als sinnvolle erste Schritte in Richtung Agilität betrachtet:

1. Klein anfangen und schrittweise skalieren: Beginnen Sie mit einem Pilotprojekt oder einem kleinen Team, um agile Praktiken zu testen, bevor Sie diese breiter ausrollen. So können Sie lernen und sich anpassen, während Sie voranschreiten.
2. Mitarbeiter schulen und befähigen: Investieren Sie in Schulungen, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter agile Prinzipien verstehen und sich befähigt fühlen, Entscheidungen zu treffen.
3. Fokus auf Denkweise und Kultur: Kultivieren Sie eine Wachstumsmentalität und agile Kultur, die Zusammenarbeit, kontinuierliche Verbesserung und Kundenorientierung schätzt.
4. Selbstorganisierende Teams schaffen: Ermutigen Sie Teams, sich selbst zu organisieren und Entscheidungen zu treffen. Dies fördert ein Gefühl von Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht.
5. Fokus und Richtung vorgeben: Setzen Sie klare aspirative Ziele und führen Sie ein priorisiertes Backlog von Aktivitäten, um diese zu erreichen, wobei der Fokus darauf liegt, Geschäftswert früh und oft zu liefern.
6. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern: Fördern Sie die Zusammenarbeit durch die Bildung funktionsübergreifender Teams, die zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen.
7. Kurze iterative Zyklen implementieren: Verwenden Sie kurze Entwicklungszyklen (wie Scrum Sprints), um schnell Wert zu liefern und gleichzeitig kontinuierliche Verbesserung und Anpassung zu ermöglichen.
8. Regelmäßige Stand-Up-Meetings einbetten: Führen Sie kurze, tägliche Stand-Up-Meetings durch, um den Fortschritt zu besprechen, Hindernisse zu identifizieren und die Tagesarbeit zu planen.
9. Kontinuierliches Feedback betonen: Schaffen Sie eine Kultur, in der Feedback regelmäßig gegeben und erhalten wird. Dies hilft dabei, Probleme früh zu erkennen und notwendige Anpassungen vorzunehmen.
10. Datengetriebene Entscheidungen unterstützen: Nutzen Sie Daten, um Entscheidungen zu treffen und Fortschritte zu verfolgen. Dies stellt sicher, dass Änderungen auf Beweisen und nicht auf Annahmen basieren.

Viele Organisationen werden „mit einem Traum verkauft" von Agilität, ohne das Ausmaß und die Komplexität der nie endenden Reise zu verstehen, die sie darstellt. Bei der Betrachtung einer solchen Reise ist es wichtig zu bedenken, dass Agilität selbst nicht das Ziel ist. Das Ziel bezieht sich immer darauf, warum Agilität in Betracht gezogen wird – meist der Wunsch, die Geschäftsleistung zu verbessern.

Um die anhaltende Investition in Agilität zu rechtfertigen, die zur Verbesserung der Geschäftsleistung erforderlich ist, ist es unerlässlich, dass eine Basislinie der aktuellen Geschäftsleistung zu Beginn über eine breite Palette von Kennzahlen gemessen wird und dass Indikatoren für Agilität – im Wesentlichen die oben beschriebenen Aspekte rund um Menschen – ebenfalls als Basislinie erfasst werden.

Über diese Basislinie hinaus sollten Trends in der Leistung regelmäßig gemessen werden. Mit einem schrittweisen Ansatz für Ihre Geschäftsagilität-Initiative sollte es einfach sein, Teile des Unternehmens, die Agilität annehmen, mit Bereichen zu vergleichen, die es noch nicht versucht haben. Kennzahlen, die sowohl mit der Geschäftsleistung als auch damit verbunden sind, wie sich Mitarbeiter über die agile Arbeitsweise fühlen, sollten Investitionsentscheidungen beeinflussen.

Forschung der Boston Consulting Group legt nahe, dass etwa die Hälfte der Unternehmen, die eine hohe agile Reife beanspruchen, ihre Transformationsziele erreichen und echte Geschäftsauswirkungen demonstrieren können.  Die anderen übernahmen agile Praktiken, ernteten aber nicht die Vorteile verbesserter Leistung. Sie verfehlten ihre Transformationsziele, hauptsächlich weil sie die menschliche Seite der Transformationsgleichung unterschätzten und es versäumten, Herausforderungen wie schlechte Kommunikation, Widerstand gegen Veränderungen und mangelnde echte Unterstützung durch das Management angemessen zu bewältigen.

Geschäftsagilität bringt erhebliche Vorteile mit sich, und wenn Sie diese mit den oben genannten Risiken im Hinterkopf angehen, stellen Sie sich auf Erfolg ein und werden wahrscheinlich zu den 50% der Organisationen gehören, die die Transformation erfolgreich vollzogen haben.