Das BRM-Kompetenzmodell - Verbindung von Kultur und Ergebnissen

Die großen Führungskräfte von heute sprechen nicht über das Erreichen von Quartalsergebnissen, EBITDA-Zielen oder ROI-Schwellenwerten. Stattdessen führen außergewöhnliche Führungskräfte Gespräche, die Innovation und Vorstellungskraft für eine bessere Zukunft entfachen. Das sind die Führungskräfte, die letztendlich die Unternehmenslandschaft wiederbeleben, indem sie ihrer Organisation jene längst vergessene „Magie" einflößen, die nötig ist, um eine positive Kultur zu fördern, die nicht nur inspiriert, sondern auch Produktivität und Wachstum vorantreibt. Wie in einem Artikel des MITSloan Management Review[1] hervorgehoben wird, sprechen mehr als drei Viertel der Führungskräfte während Vorstellungsgesprächen über die Kultur oder Grundwerte ihrer Organisation, selbst wenn der Interviewer diese Frage nicht gestellt hat. Das wirft die Frage auf: Wenn die Unternehmenskultur so wichtig ist, warum haben so viele Organisationen noch immer Schwierigkeiten dabei, ein positives Arbeitsumfeld zu erhalten?

Die Antwort, obwohl sie einfach klingt, liegt in der Stärke und Widerstandsfähigkeit der Beziehungen innerhalb Ihrer Organisation. Denken Sie an das letzte Mal, als eine bedeutende Herausforderung auf Ihren Schreibtisch landete. War Ihr erster Gedanke, einen 12-Schritte-Plan zu entwerfen, oder raste Ihr Geist sofort zu „wem vertraue ich, um uns aus diesem Schlamassel herauszuhelfen?" Tatsächlich haben die meisten Menschen diesen „Arbeitskollegen", an den sie sich wenden, wenn die Dinge zu überwältigend werden. Während ein 12-Schritte-Plan unglaublich nützlich ist, neigen Menschen dennoch eher dazu, einen Freund anzurufen, als eine große Initiative im Alleingang anzugehen.

Beziehungen entwickeln die Kultur Ihrer Organisation weiter und gestalten die Bedeutung hinter der gängigen Phrase „so machen wir das hier" neu. Es reicht nicht aus, dass ein CEO sagt „unsere Kultur ist dies", weil die Handlungen und Verhaltensweisen, die die Organisation antreiben, etwas anderes nahelegen könnten. Wie beginnt man also, die Organisationskultur zu verändern? Hier kommt die Disziplin des Business Relationship Management ins Spiel.

Einfach ausgedrückt ist Business Relationship Management die Kunst und Wissenschaft, bedeutungsvolle Verbindungen zu allen Beteiligten der Organisation zu pflegen: Stakeholder, Kunden, Lieferanten und Partner. Es geht darum, die Bedürfnisse, Wünsche und Eigenarten derjenigen im größeren Organisationsnetzwerk zu verstehen, sowie um die Fähigkeit und Disziplin, diese Beziehungen zu pflegen. Aber am wichtigsten ist es, die richtigen Beziehungen zur richtigen Zeit und auf die richtige Weise zu verknüpfen, um wertschöpfende Ergebnisse zu erzielen.

Wie oft stehen Sie vor einer neuen Initiative, die scheinbar keinen Bezug zu aktuellen Projekten oder Strategien hat? Wie bereits erwähnt, ist es nicht ungewöhnlich, dass eine Organisation ihre Projekte und Initiativen von ihrem übergeordneten Zweck und ihrer Strategie trennt. Dies führt unweigerlich zu Verwirrung und Orientierungslosigkeit, da immer mehr Menschen beginnen, sich ausschließlich auf die Ergebnisse und Ziele ihrer Abteilung zu konzentrieren, anstatt auf die Ziele und Strategien der Gesamtorganisation. Viele bezeichnen dies als "Silo"-Verhalten, da die Kommunikation zwischen den Teams bestenfalls begrenzt und schlimmstenfalls nicht vorhanden ist. Teil der BRM-Disziplin ist es, Kommunikationswege zu schaffen (oder zu bereinigen), um sicherzustellen, dass Teams nicht nur aufeinander abgestimmt sind, sondern um das gemeinsame Ziel und die Strategie der gesamten Organisation konvergieren.

Schauen wir uns die BRM-Disziplin genauer an und wie ihre Anwendung das Unternehmenswachstum vorantreiben kann. Zunächst einmal: Was sind die Schlüsselkomponenten der BRM-Disziplin?

Diese Frage vollständig zu beantworten würde länger dauern als ein Blog-Beitrag, daher konzentrieren wir uns hauptsächlich auf die vier Hauptfähigkeiten, die die Disziplin antreiben: Kultur weiterentwickeln, Partnerschaften aufbauen, Wert schaffen und Zweck erfüllen. Zusammen umfassen diese Fähigkeiten spezifische Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Wissensbereiche für BRM-Praktiker, die gemeinsam als Kompetenzen bezeichnet werden. Die Beherrschung dieser Kompetenzen bestimmt die Wirksamkeit des Rahmenwerks. Durch einen strukturierten Ansatz zur Bewertung, Entwicklung und Verbesserung der Fähigkeiten von Personen, die in BRM involviert sind, gewährleistet das Rahmenwerk einen einheitlichen und kompetenten Ansatz zur Förderung der Zusammenarbeit zwischen Organisation und Partnerentitäten.

Fähigkeiten sind schön und gut, aber es sind die Kompetenzen, die wirklich das Unternehmenswachstum vorantreiben, welche in der nachfolgenden Grafik dargestellt sind.

Die Tabelle der BRM-Kompetenzen wurde vom Business Relationship Management Institute erstellt. Copyright © 2021 Business Relationship Management Institute, Inc. Alle Rechte vorbehalten.

Außergewöhnliche Führungskräfte können diese Kompetenzen sowohl bei ihren Teammitgliedern als auch bei Personen in ihrem größeren Beziehungsnetzwerk leicht erkennen. Sie können diejenigen identifizieren, die das „richtige Zeug" haben, und sie als Personen auszeichnen, denen kritische Initiativen anvertraut werden können, die über Erfolg oder Misserfolg von Karrieren entscheiden und sicherstellen, dass diese entscheidenden Projekte nicht als brennende Katastrophen auf ihrem Schreibtisch landen. Hier liegt jedoch das Dilemma: Diese Führungskräfte können nicht alle gleichzeitig coachen.  Sie benötigen eine verlässliche Methodik, einen Ansatz zur systematischen Identifikation von Stärken und Schwächen bei Kompetenzen – und nicht nur Bereiche, die verbessert werden könnten, sondern Bereiche, die Verbesserung erfordern.

Das BRM-Kompetenzmodell bewertet die Fertigkeiten anhand von vier erkennbaren Stufen:

• Bewusstsein (Erkunder): Hier erkennen Personen, dass ein neues Verhaltensmodell eingeführt wird.
• Verständnis (Anfänger): Die Stufe, auf der Personen verstehen, wie sie sich innerhalb der neuen Praktiken der Organisation anders verhalten müssen.
• Anwendung (Praktiker): Personen sind in der Lage, neue Arbeitsweisen zu entwickeln und diese Praktiken zu optimieren.
• Einfluss (Meister): Die höchste Stufe, auf der Personen die Fähigkeit demonstrieren, die Kultur der größeren Organisation zu prägen und Ergebnisse zu erzielen, die direkt mit der strategischen Ausrichtung übereinstimmen.

Zusätzlich zu diesen Stufen umfasst das Modell Wissen, Fertigkeiten und Denkweise als gezeigte Verhaltensweisen für jede Kompetenzebene.

• Wissen: ist das Element, das sich auf Fakten und Konzepte bezieht, die mit einer bestimmten Kompetenz zusammenhängen.
• Fertigkeiten: berücksichtigt die Expertise oder Eignung einer Person für eine bestimmte Kompetenz.
• Denkweise: ist das Element, das die menschliche Verfassung stark berücksichtigt, indem es die Gefühle und/oder Motivationen einer Person hinter jeder Kompetenz anerkennt.

Während eine traditionelle Organisation den Beziehungsaufbau dem Zufall überlässt, behandelt eine beziehungszentrierte Organisation Arbeitsbeziehungen mit dem gleichen Respekt wie jede andere Kernfähigkeit innerhalb der Organisation. Dieses Tool bietet Konsistenz bei der Messung von Beziehungsfähigkeiten, aber noch wichtiger: Das Kompetenzmodell hilft bei der Identifikation von Bereichen für individuelle Verbesserung; je stärker die Kompetenz, desto stärker die Fähigkeit und somit desto stärker und widerstandsfähiger die Organisation.

Wenn Sie zu denjenigen gehören, die das „Wer" vor dem „Was" betrachten, dann praktizieren Sie möglicherweise Business Relationship Management, ohne es überhaupt zu merken. Obwohl die Akkreditierung noch relativ neu ist, gibt es die BRM-Praxis bereits seit Jahrzehnten. Immer mehr Organisationen erkennen die Auswirkungen von BRM auf Wachstum und Nachhaltigkeit – oft erst, wenn es zu spät ist. Stellen Sie sich eine Kultur vor, die sich an jeden strategischen Wandel anpassen kann, bereit ist, neue Direktiven vom Vorstand oder der Geschäftsführung anzunehmen, und widerstandsfähig gegenüber unvorhergesehenen Herausforderungen ist. Eine solche Kultur gedeiht durch beziehungsorientiertes Denken. Es ist eine Kultur, die die Bedeutung unserer alltäglichen Verhaltensweisen erkennt und wie unsere Interaktionen miteinander einen größeren Welleneffekt erzeugen, der sich entweder positiv oder negativ auf die gesamte Organisation auswirken kann. Wenn Sie eine Erkenntnis aus diesem Artikel mitnehmen, dann diese: Am Ende des Tages ist es die Kompetenz, nicht der Wille, die letztendlich das kontinuierliche Wachstum einer Organisation behindert.

Weitere Informationen zur BRM-Zertifizierung und zu Kursen, die in Zusammenarbeit mit dem Business Relationship Management Institute entwickelt wurden, finden Sie unten:

Diese Einstiegszertifizierung wird normalerweise über drei Tage durchgeführt. Sie bietet einen umfassenden Überblick über Business Relationship Management-Konzepte, die BRM-Rolle und die BRM-Fähigkeiten.

Die CBRM-Zertifizierung baut auf dem Wissen und den Fähigkeiten auf, die im BRMP-Kurs erworben wurden. Sie ist darauf ausgelegt, Personen zu strategischen Business Relationship Managern weiterzuentwickeln. Dieser Kurs, der typischerweise über fünf Tage durchgeführt wird, erfordert, dass die Teilnehmer bereits das BRMP-Zertifikat besitzen, bevor sie sich anmelden.

[1] Sull, Donald, et al. "When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk?" MIT Sloan Management Review, Massachusetts Institute of Technology, 21. Juli 2020, sloanreview.mit.edu/article/when-it-comes-to-culture-does-your-company-walk-the-talk/#ref2.