Misurazione del comportamento

In linea generale, le organizzazioni desiderano migliorare in modo dimostrabile in termini di fatturato e profitti, ma anche nel coinvolgimento dei propri dipendenti e, ad esempio, nella sicurezza. Vorremmo condividere due preziosi consigli per supportare le vostre iniziative di miglioramento attraverso la misurazione dei comportamenti. Una misurazione per le persone che guidate; una misurazione per voi stessi in quanto leader. Ma prima di tutto, vediamo cos'è la gestione dei comportamenti.

La gestione del comportamento si riferisce all'approccio sistematico volto a comprendere, misurare e influenzare i comportamenti degli individui e dei team al fine di migliorare le prestazioni organizzative. Nell'ambito dell'Organizational Behavior Management (OBM), il comportamento è considerato qualcosa di osservabile e misurabile. Invece di concentrarsi su atteggiamenti, intenzioni o tratti della personalità, l'OBM si focalizza su ciò che le persone fanno concretamente sul posto di lavoro.

La gestione del comportamento si fonda sulla scienza comportamentale, in particolare sui principi dell'analisi del comportamento. Questi principi spiegano come il comportamento sia influenzato dagli antecedenti (ciò che accade prima del comportamento) e dalle conseguenze (ciò che accade dopo il comportamento). Analizzando sistematicamente questi elementi, i leader possono creare ambienti che rendano più probabili i comportamenti desiderati e meno probabili quelli indesiderati.

Ad esempio, se un team segue costantemente le procedure di sicurezza, i leader possono esaminare quali condizioni supportano tale comportamento. Le aspettative sono chiaramente definite? Le procedure sono facili da seguire? I dipendenti ricevono un feedback positivo quando si comportano in modo sicuro? Identificando questi fattori, i leader possono rafforzare le condizioni che promuovono un comportamento sicuro.

In pratica, la gestione del comportamento implica la definizione dei comportamenti desiderati, la misurazione della loro frequenza, la fornitura di feedback e il rinforzo dei miglioramenti. È ampiamente utilizzata in settori come la produzione manifatturiera, la sanità, l'aviazione e la gestione dei servizi IT, perché offre un metodo pratico e scientifico per migliorare le prestazioni.

Un altro elemento chiave della gestione del comportamento è che si concentra sugli indicatori anticipatori piuttosto che esclusivamente su quelli consuntivi. Gli indicatori consuntivi descrivono risultati già avvenuti, come ricavi, incidenti o tempi di inattività. Gli indicatori anticipatori, invece, descrivono i comportamenti che producono quei risultati. Misurando e influenzando i comportamenti giusti, le organizzazioni possono agire sui risultati prima che i problemi si manifestino.

In definitiva, la gestione del comportamento riconosce un principio semplice ma potente: i risultati organizzativi sono il prodotto del comportamento. Se vogliamo migliorare i risultati, dobbiamo comprendere e influenzare i comportamenti che li generano.

Molte organizzazioni misurano ampiamente i risultati, ma spesso trascurano i comportamenti che li generano. Gli indicatori finanziari, i livelli di servizio, i dati di produzione e le statistiche sugli incidenti sono tutti esempi di indicatori ritardati. Ci dicono cosa è già accaduto, ma non rivelano necessariamente il perché.

Misurare il comportamento aiuta a colmare questo divario. Quando i leader misurano il comportamento, acquisiscono una comprensione delle azioni che portano ai risultati desiderati. Questo consente alle organizzazioni di passare da una gestione reattiva a un miglioramento proattivo.

Esistono diverse ragioni per cui misurare il comportamento è importante.

Prima di tutto, la misurazione crea chiarezza. Quando i comportamenti sono chiaramente definiti e misurati, i dipendenti sanno esattamente cosa ci si aspetta da loro. Invece di indicazioni vaghe come "migliorare la collaborazione" o "essere più proattivi", i dipendenti ricevono indicazioni concrete su quali azioni sono valorizzate all'interno dell'organizzazione.

In secondo luogo, la misurazione rende possibile il feedback. Senza misurazione, il feedback diventa soggettivo e incoerente. Misurando il comportamento, i leader possono fornire un feedback oggettivo che supporta l'apprendimento e il miglioramento.

In terzo luogo, la misurazione favorisce la responsabilità. Quando i comportamenti sono visibili e misurabili, i team possono monitorare i progressi e celebrare i miglioramenti. Questo rafforza il coinvolgimento e il senso di appartenenza all'interno dei team.

In quarto luogo, misurare il comportamento aiuta le organizzazioni a individuare segnali precoci di miglioramento o declino. Se il comportamento di un team cambia, spesso lo si può osservare molto prima che cambino gli indicatori di performance. Misurare il comportamento permette quindi alle organizzazioni di intervenire prima e in modo più efficace.

Infine, misurare il comportamento aiuta i leader a migliorare se stessi. Il comportamento della leadership influenza fortemente la cultura organizzativa. Quando i leader misurano le proprie azioni — come la frequenza con cui forniscono riconoscimenti, coaching o supporto — acquisiscono una maggiore consapevolezza di come il loro comportamento influisce sulle persone che guidano.

In questo senso, misurare il comportamento assolve una duplice funzione. Aiuta i leader a orientare i propri team verso performance migliori e li aiuta a sviluppare la propria efficacia. Questa duplice prospettiva è centrale per una leadership efficace nelle organizzazioni moderne.

Ulteriori approfondimenti per le organizzazioni interessate ai più ampi vantaggi dell'Organizational Behavior Management.

Se osserviamo più da vicino la misurazione delle performance organizzative, notiamo qualcosa di sorprendente. Molte organizzazioni misurano specificamente il numero e la durata di ogni tipo di interruzione nei propri processi di produzione e consegna. Misurano scrupolosamente i tempi di inattività, il numero, la tipologia e l'impatto dei guasti, i reclami, gli incidenti, eccetera.

Chiediti: "Perché teniamo traccia di queste cose?" La risposta è: "Queste aree ci mostrano dove dobbiamo migliorare." Questi indicatori sono considerati importanti. Ottenere risultati negativi su di essi ha solitamente conseguenze negative per chi ne è coinvolto. Ottenere buoni risultati, invece, viene generalmente ignorato.

Nel lungo periodo, questo logora il morale, le performance e il coinvolgimento dei dipendenti. Blocca sul nascere qualsiasi iniziativa di cambiamento. Senza eccezioni. Nessuno vuole assumersi personalmente la responsabilità di interruzioni e incidenti. Per evitare di essere incolpati, le persone diventano "creative". Prima che te ne accorga, ogni tipo di comportamento indesiderato e astuto si radica nella cultura organizzativa. Il gioco degli scaricabarile e il micromanagement sono le manifestazioni più evidenti.

Il consiglio più frequentemente dato per rimediare alla situazione è: "Aggiusta il sistema."

Un modo per farlo è cambiare la propria dashboard. Concentrati e misura ciò che vuoi vedere di più. Al posto dei reclami, valorizza e misura i complimenti meritatamente ricevuti dal team. Al posto dei tempi di inattività, concentrati e misura i tempi di operatività. Invece di contare gli errori, tieni traccia delle risoluzioni di problemi andate a buon fine.

Questo cambiamento può sembrare piccolo, ma ha un impatto profondo sulla cultura organizzativa. Quando i leader misurano indicatori di performance positivi, le conversazioni cambiano. Invece di incolpare qualcuno per un fallimento, i leader possono porre una domanda diversa:

"Cosa devo fare di più, o sostenere maggiormente, affinché tu sia disposto e in grado di migliorare il tuo lavoro?"

Ponendo questa domanda, i leader si allontanano dalla ricerca del colpevole e si avvicinano al supporto. Questo approccio getta le basi per una leadership al servizio degli altri. I leader diventano facilitatori delle performance, anziché controllori delle performance.

In un contesto caratterizzato da un cambiamento continuo, questa prospettiva diventa sempre più importante. I dipendenti sono più disposti a sperimentare, imparare e innovare quando si sentono sostenuti piuttosto che giudicati.

È un paradigma vecchio, praticamente superato, ma nella vita reale è ancora molto diffuso. I manager che si fanno vedere solo quando qualcosa va storto sono ancora comuni in molte organizzazioni. Quando si verifica un problema in reparto, il manager arriva, fa alcune domande dirette e propone la soluzione.

"Fate semplicemente A e B, e assicuratevi che non accada mai più."

Problema risolto. Bravo manager.

Sebbene questo approccio possa sembrare efficiente, può rivelarsi dannoso per il coinvolgimento dei dipendenti. Se i manager si presentano solo quando sorgono problemi, i dipendenti iniziano rapidamente ad associare la presenza della direzione a stress, colpe e pressioni.

Ogni volta che il manager si fa vivo, è molto probabile che una certa quantità di letame abbia colpito una certa ventola.

Questi schemi comportamentali generano prevedibilmente ormoni dello stress e comportamenti di evitamento. I dipendenti imparano che attirare l'attenzione può portare a critiche o rimproveri. Di conseguenza, evitano di assumersi responsabilità e diventano meno proattivi. Col tempo, le prestazioni calano e l'innovazione svanisce.

Un approccio alla leadership diverso consisterebbe nel farsi vedere più spesso quando le cose vanno bene. Questo permette ai leader di osservare i dipendenti nell'atto di fare qualcosa di positivo, per poi rispondere a queste osservazioni con riconoscimento e apprezzamento.

Questo approccio ha un potente effetto neurologico. Il riconoscimento positivo stimola il rilascio di Dopamina nel cervello. La dopamina è associata alla motivazione, al piacere e al rinforzo dei comportamenti. Quando i dipendenti ricevono un riconoscimento per comportamenti desiderabili, è più probabile che li ripetano in futuro.

In altre parole, i leader che riconoscono attivamente le buone prestazioni diventano una fonte di motivazione per i loro team.

Le organizzazioni possono utilizzare diversi strumenti pratici per misurare il comportamento in modo efficace.

Uno dei metodi più diffusi è l'osservazione comportamentale. In questo approccio, i responsabili o i colleghi osservano comportamenti specifici durante le attività lavorative quotidiane. Queste osservazioni vengono registrate tramite semplici liste di controllo o moduli di osservazione. L'obiettivo non è giudicare le persone, ma individuare tendenze e opportunità di miglioramento.

Un altro strumento utile è la lista di controllo comportamentale. Questa lista contiene un breve elenco di comportamenti chiaramente definiti che supportano la performance. Ad esempio, in un contesto di servizio, i comportamenti possono includere accogliere i clienti tempestivamente, confermare le richieste o documentare correttamente le azioni di servizio. Monitorando regolarmente questi comportamenti, i team possono identificare tendenze e opportunità di miglioramento.

Anche le scorecard e le dashboard sono strumenti molto efficaci. Tuttavia, anziché concentrarsi esclusivamente sugli eventi negativi come guasti o inconvenienti, le dashboard possono mettere in evidenza indicatori positivi. Tra gli esempi rientrano la risoluzione efficace dei problemi, i miglioramenti proattivi o i complimenti ricevuti dai clienti.

Anche i sistemi di feedback rapido possono contribuire a misurare i comportamenti di leadership. Brevi sondaggi possono fornire indicazioni su come i dipendenti percepiscono il supporto della leadership, il riconoscimento ricevuto e la comunicazione. Questi spunti aiutano i responsabili ad adattare il proprio comportamento e a migliorare il coinvolgimento.

Gli strumenti digitali possono supportare questi metodi di misurazione. Molte organizzazioni utilizzano fogli di calcolo, software di gestione dei progetti o piattaforme specializzate per la gestione delle performance al fine di monitorare le metriche comportamentali.

Il principio più importante è la semplicità. Gli strumenti per la misurazione dei comportamenti devono essere facili da usare e da comprendere. Se i sistemi di misurazione diventano troppo complessi, le persone smettono di utilizzarli.

La scienza dimostra chiaramente che quando riceviamo attenzione e riconoscimento per aver fatto qualcosa di buono, il cervello produce dopamina. Una scarica di dopamina libera sensazioni positive, a volte definita "ondata di piacere". La dopamina rinforza i comportamenti che l'hanno generata.

Per i leader, questa consapevolezza ha implicazioni importanti.

Invece di diventare una fonte di ormoni dello stress concentrandosi esclusivamente sui problemi, i leader possono diventare una fonte di energia positiva riconoscendo le buone prestazioni.

In termini pratici, ciò significa prestare deliberatamente attenzione ai comportamenti che contribuiscono al successo. I leader possono monitorare la frequenza con cui offrono riconoscimenti, apprezzamenti o feedback costruttivi nel corso della settimana.

Una misura pratica potrebbe essere il numero di complimenti meritatissimi che un leader fa in una settimana. L'obiettivo non è gonfiare artificialmente gli elogi, ma diventare più consapevoli delle opportunità per riconoscere il lavoro ben fatto.

Allo stesso tempo, i leader devono evitare di esagerare. Quando i complimenti diventano costanti e poco sinceri, perdono rapidamente il loro valore. Il riconoscimento deve essere sempre autentico e legato a comportamenti specifici.

Entrambi i consigli di questo articolo vanno di pari passo. Assicuratevi di misurare i comportamenti che volete vedere più spesso e cogliere i vostri collaboratori nell'atto di fare bene. Quando i leader riconoscono e rafforzano con costanza i comportamenti positivi, creano un ambiente in cui i dipendenti si sentono motivati, valorizzati e coinvolti.

E quando ciò accade, si verifica qualcosa di straordinario: le prestazioni migliorano quasi naturalmente.

Guardate accadere la magia.