Cos'è la Digital Transformation Agile?

La Digital Transformation agile può essere definita come:

"Un percorso senza fine verso un modello operativo aziendale reattivo, adattivo e innovativo, alimentato dall'integrazione fluida tra persone e tecnologia, con un focus preciso sulla creazione di valore per il cliente."

McKinsey definisce la digital transformation come la "rielaborazione strutturale di un'organizzazione per creare valore attraverso il deployment continuo della tecnologia su larga scala". L'obiettivo, secondo loro, è "costruire un vantaggio competitivo mediante investimenti tecnologici costanti nell'esperienza del cliente, nella riduzione dei costi e nell'innovazione del modello di business".

IBM la descrive come "un'iniziativa strategica volta a modernizzare ogni aspetto di un'organizzazione – processi, prodotti, operations e IT – per favorire un'innovazione rapida e orientata al cliente".

Wikipedia completa utilmente il quadro sottolineando l'importanza di sfruttare la tecnologia digitale per "modificare o creare prodotti e servizi, con l'obiettivo primario di aumentare il valore attraverso un miglioramento del servizio, dell'efficienza e dell'innovazione".

McKinsey, tra gli altri, sostiene che una cultura dell'agilità sia fondamentale per il successo di qualsiasi Digital Transformation. In questo contesto, l'integrazione fluida tra persone e tecnologia deve includere la dimensione umana sia del cliente sia del fornitore di servizi abilitati digitalmente.

Il fornitore di servizi è l'azienda stessa. La fondamentale "cultura dell'agilità" si riferisce a una mentalità e a un insieme di comportamenti diffusi nell'organizzazione, che privilegiano adattabilità, apprendimento, velocità, collaborazione e valore per il cliente rispetto a strutture rigide e processi lunghi di pianificazione e controllo.

Nel contesto della trasformazione digitale, questo non è semplicemente utile: è fondamentale per il successo. Comprende le seguenti dimensioni chiave:

• Adattabilità – in cui i team e i leader, sia nello sviluppo che nella gestione di prodotti e servizi, accolgono il cambiamento, cambiano rotta rapidamente e si adattano a nuovi dati, nuovi concetti e alle esigenze dei clienti.
• Apprendimento continuo – in cui si pone l'accento sulla sperimentazione, sui cicli di feedback e sulle retrospettive. Le retrospettive sono focalizzate sul miglioramento dell'efficacia dei servizi offerti al cliente e delle modalità con cui vengono erogati.
• Centralità del cliente – in cui ogni decisione relativa allo sviluppo e alla distribuzione di prodotti e servizi viene esaminata attraverso la lente del valore per il cliente.
• Empowerment decentralizzato – in cui i team di sviluppo e operativi, vicini al lavoro, sono in grado e si fidano di prendere decisioni per ottimizzare il valore per il cliente.
• Collaborazione e trasparenza – in cui team interfunzionali (composti da persone responsabili di tutti gli aspetti del valore fornito al cliente) lavorano insieme in ambienti aperti e orientati al feedback rapido.

Questi punti traggono ampia ispirazione dalle metodologie agili, ma vanno oltre i framework come Scrum o SAFe, per definire un vero e proprio sistema operativo culturale.

La centralità del cliente nello sviluppo e nell'erogazione di prodotti e servizi affonda le sue radici nelle origini del commercio nelle civiltà più antiche del mondo. Un contadino, ad esempio, ha sempre dovuto coltivare prodotti che i clienti volessero acquistare o barattare, perché coltivare ciò che nessuno vuole è una strada spianata verso il fallimento.

Per affinare questo semplice esempio trasformandolo in uno orientato a soddisfare un'esperienza cliente più personalizzata, si pensi al lavoro di un gioielliere. Il successo, in questo caso, è più probabile che inizi con la condivisione di bozzetti preliminari per un gioiello su misura con il cliente – raccogliendo magari feedback e idee attraverso schizzi e campioni, prima di passare alla lavorazione di metalli preziosi e gemme.

Potrebbe sembrare strano, oggi, rendersi conto che l'idea di coinvolgere i clienti in modo collaborativo nello sviluppo di sistemi informatici fosse un concetto del tutto nuovo quando i metodi Agile emersero negli anni Novanta.

Con la Digital Transformation Agile, il concetto di collaborazione con il cliente si estende oltre la definizione delle soluzioni IT, fino a plasmare interi processi aziendali, ed è guidato dall'ottimizzazione dell'esperienza che i clienti ne ricavano.

Si consideri il lavoro del governo del Regno Unito nell'ambito della sua continua trasformazione attraverso i Government Digital Services (GDS). Dal 2012, sta consolidando con successo numerosi siti web frammentati rivolti ai cittadini in un'unica piattaforma digitale al servizio dei cittadini del Regno Unito.

L'approccio GDS prevede:

• Ricerca sugli utenti fin dall'inizio dello sviluppo. I ricercatori vengono integrati nei team agile e conducono frequenti sondaggi, interviste e dimostrazioni per ottimizzare l'esperienza utente.
• Una User-Centred Design (UCD) integrata in un approccio di erogazione agile – per fornire servizi minimi funzionanti, testarli con gli utenti e apportare modifiche rapidamente.
• Un approccio "show the thing" – ovvero il perfezionamento dei prototipi sulla base dei feedback raccolti attraverso dimostrazioni frequenti rivolte sia agli utenti del servizio che agli stakeholder della pubblica amministrazione.
• Team interfunzionali – in cui la presenza di sviluppatori, designer, ricercatori, esperti di politiche e personale di front-line favorisce concentrazione, rapidità ed efficienza.

Non si tratta di costruire una soluzione PER gli utenti. Si tratta di costruirla CON loro. È uno degli esempi più documentati di co-creazione utente-sviluppatore nel settore pubblico, capace di generare un successo duraturo.

La tecnologia è il motore della Digital Transformation Agile, con i migliori strumenti e piattaforme che consentono iterazione rapida, scalabilità, integrazione e creazione di valore. La tecnologia deve supportare un approccio agile allo sviluppo e alla distribuzione che permetta alle soluzioni digitali di evolversi in modo iterativo e di essere distribuite in modo incrementale.

Dal punto di vista tecnico, l'architettura orientata ai servizi (Service-Oriented Architecture) abilitata per il web e il cloud facilita la rapida evoluzione dei servizi digitali attraverso:

• Il disaccoppiamento dei servizi – consentendone lo sviluppo e la distribuzione indipendenti.
• L'abilitazione della scalabilità tramite un'infrastruttura elastica e su richiesta.
• Il supporto alla distribuzione continua attraverso pipeline automatizzate di Continuous Integration e Continuous Deployment.
• La promozione del riuso e della componibilità tramite API e progettazione modulare.
• L'accelerazione dell'integrazione con sistemi di terze parti e sistemi interni.
• La riduzione del time-to-market grazie al supporto di flussi di sviluppo paralleli.
• Il miglioramento della resilienza e dell'isolamento dei guasti attraverso pattern a microservizi.

Dal punto di vista del business, questa architettura consentirà di:

• Accelerare la distribuzione di nuove funzionalità e miglioramenti.
• Rendere i sistemi più flessibili e più facili da aggiornare.
• Permettere a team diversi di lavorare in parallelo senza interruzioni.
• Aiutare i servizi a gestire la crescita e la domanda in modo fluido.
• Ridurre i tempi di inattività e migliorare l'affidabilità del servizio.
• Consentire una risposta più rapida alle esigenze e ai feedback dei clienti.

Dato il successo della Digital Transformation del governo britannico, i principi co-creati dai thought leader del GDS e affinati dal 2012 offrono una solida base di partenza.

Sebbene molti fornitori offrano strumenti e servizi a supporto della Digital Transformation, i principi del GDS si distinguono per essere deliberatamente indipendenti dai fornitori. Questo riflette una verità fondamentale: affinché qualsiasi trasformazione sia davvero efficace e duratura, deve nascere dall'interno. Sebbene i partner esterni possano fornire un supporto prezioso, un'azienda non può esternalizzare la responsabilità né la mentalità necessaria per una trasformazione di successo.

I principi del GDS, annotati in un contesto di trasformazione, sono:

1. Parti dai bisogni degli utenti
Metti il cliente o l'utente finale al centro di ogni decisione. Sviluppa soluzioni che risolvano problemi reali e generino valore misurabile.

2. Fai meno
Concentra gli sforzi sulle capacità e sui servizi fondamentali. Riutilizza piattaforme, API o dati esistenti dove possibile. Evita di reinventare la ruota.

3. Progetta con i dati
Utilizza dati in tempo reale, analisi e cicli di feedback per guidare le decisioni, validare le ipotesi e migliorare continuamente i risultati.

4. Fai il lavoro difficile per rendere le cose semplici
La semplicità è un vantaggio competitivo. Investi in una progettazione attenta, flussi di lavoro chiari ed esperienze intuitive – anche quando la complessità tecnica è elevata dietro le quinte.

5. Itera. Poi itera ancora.
Consegna presto e spesso. Usa cicli di feedback brevi per migliorare in modo incrementale e considera il prodotto o il servizio come qualcosa di "mai finito".

6. È per tutti
Progetta esperienze digitali inclusive e accessibili. La trasformazione dovrebbe abbattere le barriere, non crearle – sia per gli utenti che per i dipendenti.

7. Comprendi il contesto
Allinea tecnologia, processi e persone al modello operativo più ampio, alla cultura e all'ambiente esterno. Non applicare soluzioni in modo acritico.

8. Costruisci servizi digitali, non siti web
Concentrati sull'erogazione del servizio end-to-end, non solo sull'interfaccia front-end. Una vera trasformazione connette la tecnologia con le operazioni, i dati e le persone.

9. Sii coerente, non uniforme
Riutilizza pattern e componenti già collaudati, ma adattali alle esigenze specifiche degli utenti. Dai ai team la libertà di innovare all'interno di un framework condiviso.

10. Rendi le cose aperte: le migliora
Abbraccia la trasparenza, la collaborazione e la condivisione – all'interno dei team, tra i silos e con i clienti. La trasparenza aumenta la fiducia e accelera l'apprendimento.

11. Riduci al minimo l'impatto ambientale
Segui le migliori pratiche di sostenibilità per ridurre l'impatto ambientale dei servizi nel corso della loro vita. Ciò che facciamo oggi ha un impatto duraturo sul nostro pianeta.

Inoltre, le indicazioni seguenti contribuiranno a plasmare la necessaria cultura dell'agilità che, nel contesto di un percorso senza fine, si applica tanto alla gestione dei servizi digitali quanto al loro sviluppo:

• Realizza una visione condivisa

Stabilisci e mantieni una direzione chiara e desiderabile attraverso la co-creazione di vision organizzative e di prodotto/servizio. Questo aumenterà il coinvolgimento degli stakeholder e contribuirà a mantenere l'allineamento organizzativo, riducendo i rischi associati alla governance tradizionale di tipo command and control.

• Massimizza l'autonomia

Dai ai team agili, inclusi i loro clienti, l'autonomia quotidiana necessaria per realizzare la propria vision di prodotto. Questo consente decisioni più rapide e una maggiore concentrazione sulla creazione di valore per il cliente.

• Crea valore rapidamente

Adotta comportamenti, pratiche e tecnologie coerenti per coordinare e ottimizzare continuamente le attività che generano valore lungo l'intera catena di distribuzione del valore. Consegna in modo incrementale – presto e spesso.

• Riduci al minimo gli sprechi

Il pensiero lean e le pratiche lean consentono a un'organizzazione di ridurre al minimo le attività che non aggiungono valore e di abbassare costi e complessità. Invece di cercare di prevedere e progettare per esigenze future, costruisci la cosa più semplice per oggi. Sarà così più facile farla evolvere per rispondere alle esigenze future man mano che si presentano.

• Usa i dati per guidare le decisioni

Assicurati che un equilibrio di dati su clienti, prodotti e business orienti tutte le decisioni volte a migliorare l'esperienza del cliente. Questo ottimizzerà la sostenibilità del business e fornirà insight in grado di aumentare la capacità di adattarsi e innovare. La trasparenza dei dati e della loro influenza sulle decisioni contribuirà inoltre a mantenere tutti allineati attorno alla vision.

• Sviluppa continuamente le competenze

Investi nella costruzione di competenze sostenibili attraverso la pratica, la formazione individuale e di team, il coaching e il mentoring. Questo ottimizza la capacità dell'organizzazione di rispondere alle esigenze del business e alle turbolenze del mercato.

• Impara e divertiti insieme

Costruisci una cultura sicura e gratificante di ideazione e sperimentazione. Questo favorirà l'apprendimento individuale e organizzativo, aumenterà il coinvolgimento di dipendenti e clienti e promuoverà la collaborazione.

Sebbene l'importanza dei seguenti aspetti possa diminuire nel tempo, nelle prime fasi di una Digital Transformation può essere utile considerare alcune indicazioni aggiuntive ispirate a John Kotter. In particolare:

• Crea un senso di urgenza

Aiuta le persone a comprendere i rischi di una trasformazione troppo lenta – che si tratti di pressione competitiva, tecnologie in evoluzione o aspettative crescenti dei clienti.

• Guida dall'alto e trasversalmente

Costruisci una rete di leader e influencer in grado di promuovere il cambiamento e mantenere l'allineamento tra i team autonomi. Kotter definisce questo come una Guiding Coalition. In una Digital Transformation Agile, uno stile di leadership facilitativo e orientato al mentoring è quello che funziona meglio.

• Comunica continuamente i progressi

Mantieni le persone coinvolte con aggiornamenti regolari e prove tangibili dei progressi raggiunti. Quando i team vedono come il loro lavoro genera valore reale, la loro motivazione cresce.

Sebbene non si tratti di un caso studio recente, la trasformazione di Netflix descrive chiaramente "l'arte del possibile" nel contesto della Digital Transformation.

Fondata nel 1997 come servizio di noleggio DVD per corrispondenza, Netflix rischiava il collasso quando quel modello iniziò a vacillare a metà degli anni 2000. Netflix anticipò il cambiamento nei comportamenti dei consumatori e avviò la transizione allo streaming on demand intorno al 2006.

La trasformazione non si limitò ad aggiungere canali digitali al modello di business esistente – cosa che avvenne nel 2007 – ma fu una vera e propria ricostruzione dell'intero modello di business. Netflix distrusse deliberatamente il proprio modello (basato sulla spedizione di prodotti fisici) per passare allo streaming su cloud. L'azienda sfruttò intenzionalmente i dati demografici e le abitudini di visione dei clienti, combinandoli con algoritmi di personalizzazione, per interagire con gli utenti e alimentare il proprio successo.

Il processo di trasformazione di Netflix fu guidato dall'analisi dei clienti, dallo sviluppo iterativo del prodotto e dall'adozione precoce di un'architettura cloud per scalare rapidamente. La capacità di cambiare rotta con agilità e di fare leva sulla tecnologia la differenziò in modo sostanziale dalla concorrenza.

Oggi Netflix è una potenza globale dello streaming, con una valutazione nell'ordine delle centinaia di miliardi di dollari. La sua trasformazione non si è limitata a scongiurarne l'obsolescenza: ha ridefinito il modo in cui i contenuti video vengono consumati a livello mondiale, e l'azienda prospera in un mercato che essa stessa ha creato.

La sua storia è un esempio eloquente di come la Digital Transformation possa rappresentare una delle scommesse strategiche più decisive che un'azienda possa fare. Al contrario, Blockbuster, il principale concorrente di Netflix nel mercato del noleggio video, non riuscì ad adattarsi e dichiarò bancarotta nel 2010.

Esistono molti altri casi studio su come le aziende abbiano tratto vantaggio dalle Digital Transformation. Ad esempio:

ING Bank ha ridisegnato la propria struttura organizzativa in oltre 300 squad agili che operano in parallelo. Ogni squad era focalizzata su uno specifico percorso del cliente, una funzionalità di prodotto o una capacità di business. L'obiettivo era attribuire a ciascuna squad la piena responsabilità end-to-end su un'area ben definita dell'esperienza bancaria digitale. Questa trasformazione ha ridotto drasticamente il time-to-market, aumentato la produttività e migliorato il coinvolgimento dei dipendenti, grazie al modello basato su team interfunzionali autonomi.

Omega Healthcare ha migliorato sensibilmente l'efficienza automatizzando attività di back-office ad alto volume tramite l'elaborazione documentale basata sull'intelligenza artificiale. I team interni hanno collaborato in modo iterativo tra le aree di business e tecnologia per implementare soluzioni di automazione che hanno fatto risparmiare migliaia di ore di lavoro al mese e generato un ROI del 30% per i clienti.

Le dieci sfide più comuni che le organizzazioni affrontano nel tentativo di attuare una trasformazione digitale sono:

1. Resistenza culturale e stanchezza da cambiamento
Le organizzazioni si scontrano spesso con mentalità radicate, paura del cambiamento e senso di sopraffazione – soprattutto quando i mandati arrivano dall'alto in modo rapido e verticale.

2. Mancanza di allineamento interfunzionale
Gli sforzi di trasformazione ne risentono quando le business unit operano in silos, generando iniziative frammentate e un impatto diluito.

3. Sistemi legacy e debito tecnico
Stack tecnologici obsoleti, sistemi disconnessi e complessità eccessiva ostacolano l'agilità e rendono la modernizzazione costosa e rischiosa.

4. Carenza di competenze e lacune nei talenti
Molte organizzazioni non dispongono di sufficienti competenze digitali, di data science o di leadership agile per operare in modo efficace.

5. Strategia poco chiara e mancanza di senso di urgenza
In assenza di una direzione forte e di motivazione, le trasformazioni si arenano a causa di obiettivi disallineati o di una convinzione insufficiente a sostenere il cambiamento.

6. Difficoltà nel misurare il valore e il ROI
Molte iniziative privilegiano la realizzazione rispetto all'adozione e all'impatto, portando a una scarsa concretizzazione dei benefici e a un ridotto supporto della leadership.

7. Gestione e integrazione dei dati inadeguate
La mancanza di dati, o la loro scarsa qualità, compromette le capacità di analisi, personalizzazione e decision-making.

8. Governance inadeguata e processi decisionali lenti
Modelli di governance rigidi e iter di approvazione complessi rallentano la delivery agile e riducono la flessibilità. "Chi è al vertice sa meglio degli altri" può essere vero a livello strategico, ma raramente lo è quando si scende nei dettagli.

9. Eccessiva personalizzazione e comportamenti di aggiramento dei processi
Modifiche continue e workaround per adattarsi ai processi legacy riducono la standardizzazione e aggiungono complessità non necessaria. Questo fenomeno è direttamente collegato alla resistenza al cambiamento e spesso a una cultura di arroganza aziendale. "Magari funziona per gli altri, ma noi siamo un caso a parte…"

10. Burnout e mancanza di sostenibilità a lungo termine
Una spinta al cambiamento incessante e urgente, per quanto necessaria, senza ritmo né sistemi di supporto genera affaticamento e riduce l'efficacia della trasformazione nel lungo periodo.

Queste sfide ruotano attorno a tre temi fondamentali: Persone e Cultura, Strategia e Governance, Tecnologia e Dati.

Le aree su cui concentrarsi per superare queste sfide includono:

Nell'ambito del tema Persone e Cultura – per contrastare le sfide della resistenza al cambiamento e dell'affaticamento, le lacune nelle competenze e una leadership inefficace:

• Costruire team interfunzionali e responsabilizzati
  • I team dotati di autonomia decisionale e di una solida collaborazione tra business e IT favoriscono il senso di ownership e riducono la resistenza
• Dare l'esempio dall'alto
  • Una leadership visibile, coinvolta e facilitante genera credibilità e allineamento
• Investire nell'apprendimento e nel coaching interno
  • Molte trasformazioni di successo hanno finanziato accademie interne, agile coach e programmi di upskilling digitale per colmare le lacune nelle competenze.
• Creare sicurezza psicologica e un senso di scopo
  • Le organizzazioni che hanno inquadrato la trasformazione attorno all'impatto sul cliente e all'apprendimento – anziché alla conformità o alla paura – hanno ridotto il burnout e aumentato la resilienza.

Nell'ambito del tema Strategia e Governance – per contrastare le sfide dei silos organizzativi, della mancanza di direzione chiara e dei framework di governance deboli:

• Definire e comunicare una visione convincente
  • Uno scopo condiviso, idealmente incentrato sul cliente, aiuta ad allineare gli stakeholder e ad abbattere i silos.
• Adottare una governance snella orientata ai risultati
  • Anziché puntare al controllo centralizzato, le organizzazioni di successo hanno adottato modelli di governance basati sui value stream, con enfasi sui risultati piuttosto che sulla supervisione.
• Utilizzare i dati per allineare strategia ed esecuzione
  • Strumenti e metriche condivisi (come OKR, feedback dei clienti, ROI) creano trasparenza e focus a tutti i livelli.
• Creare cadenze di pianificazione adattive
  • Una pianificazione di alto livello trimestrale, la definizione iterativa degli obiettivi e roadmap continuamente aggiornate aiutano a mantenere la direzione pur garantendo flessibilità.

Nell'ambito del tema Tecnologia e Dati – per contrastare le sfide della complessità legacy, della scarsa integrazione e di un'infrastruttura dati debole:

• Modernizzare l'infrastruttura in modo incrementale
  • Le trasformazioni di maggior successo non hanno effettuato sostituzioni "big bang": hanno utilizzato servizi cloud-native, microservizi e API per modernizzare attorno a un nucleo legacy incapsulato.
• Dare priorità all'interoperabilità e all'integrazione
  • Piuttosto che inseguire strumenti alla moda, il successo deriva dall'unificazione di dati, API e logica di business tra le diverse piattaforme.
• Costruire piattaforme dati condivise e strumenti self-service
  • Un accesso centralizzato e governato a dati di qualità favorisce l'agilità dei team, supportando analytics, personalizzazione e decision-making.
• Automatizzare i processi manuali per liberare capacità operativa
  • La Robotic Process Automation, l'AI e il Machine Learning possono essere impiegati in modo tattico per liberare il personale da attività ripetitive e migliorare la qualità dei dati e la velocità dei processi.

La trasformazione digitale non è qualcosa che può essere pianificata nei dettagli attraverso un modello preconfezionato, perché ogni organizzazione è unica e il suo scopo, almeno in linea di principio, dovrebbe essere precisamente focalizzato.

Pur essendo probabilmente accomunate dal desiderio di migliorare l'esperienza del cliente e aumentare l'efficienza, ciò che una compagnia aerea deve conseguire con una trasformazione digitale sarà molto diverso da ciò che una banca o un'azienda farmaceutica deve raggiungere. Questo perché i prodotti e i servizi che offrono, e le relative esperienze dei clienti richieste, presentano tra loro solo somiglianze di alto livello.

Ogni organizzazione partirà inoltre da basi molto diverse. Una compagnia aerea low-cost con cinque anni di attività, 1000 dipendenti e tecnologie relativamente moderne "pronte all'uso" rappresenta una realtà molto diversa rispetto a una banca secolare con 200.000 dipendenti e tecnologie core su misura ereditate dagli anni '60.

Una trasformazione digitale non può e non deve essere condotta come un esercizio di "pittura per numeri". Né dovrebbe essere esternalizzata.

Nel mondo di oggi, le aziende hanno successo o falliscono in base alla loro capacità di adattarsi all'ambiente commerciale tipicamente turbolento in cui operano. Anche le esperienze dei clienti facilitate digitalmente si stanno rivelando sempre più importanti.

Incoraggio chiunque stia considerando una Digital Transformation Agile a investire tempo nel comprendere davvero e, nel tempo, nell'implementare i principi guida descritti sopra. Gli esempi di ciò che si può ottenere sono numerosi – basti guardare Netflix rispetto a Blockbuster – ma è necessario un impegno totale a livello organizzativo per raccogliere tali frutti.

Cercate sicuramente consigli e indicazioni da chi ha esperienza, ma non eludete mai la responsabilità della gestione interna del cambiamento.