L'art d'identifier un avantage de projet

Managing Benefits - Optimizing the Return from Investment de Steve Jenner définit un bénéfice comme « une amélioration mesurable résultant d'un changement [c'est-à-dire des résultats], qui est perçue comme positive par une ou plusieurs parties prenantes, et qui contribue aux objectifs organisationnels (y compris stratégiques) ». L'acte de définir un bénéfice constitue une partie cruciale de la pratique initiale « Identifier et Quantifier » du cycle de gestion des bénéfices qui établit une base solide pour :

1. l'analyse d'options éclairée dans le développement progressif du dossier d'affaires du programme/projet en termes de viabilité (risques), d'accessibilité financière (coûts) et surtout, de désirabilité (bénéfices).
2. l'évaluation d'investissement du dossier d'affaires final pour comparer les coûts totaux sur la durée de vie (tant les dépenses d'investissement que les dépenses opérationnelles) par rapport au retour sur investissement grâce aux bénéfices attendus à réaliser.
3. la priorisation du portefeuille qui devrait se traduire par une contribution optimisée des bénéfices aux objectifs stratégiques de l'organisation.
4. gestion de la réalisation des bénéfices en service opérationnel pour concrétiser ces nouveaux objectifs stratégiques. 

C'est pourquoi les bénéfices devraient être la justification principale de toute prise de décision d'investissement en capital. À ce titre, lors de l'identification initiale d'un bénéfice dans le cadre d'un exercice de cartographie des bénéfices, il est important d'articuler de manière cohérente l'amélioration mesurable résultant du changement de façon structurée pour permettre une évaluation objective progressive du plan de bénéfices par rapport au dossier d'affaires. La raison en est que les bénéfices énoncés dans le dossier d'affaires utilisé pour la justification commerciale continue ont plus de sens si les deux documents de référence restent alignés et approuvés en même temps.

Pour établir les avantages sur une base solide, le type d'avantage devrait se référer aux catégories d'avantages communiquées dans le cadre de gestion des avantages du portefeuille de l'organisation et ces catégories d'avantages sont à leur tour utilisées dans le cadre de gestion du portefeuille pour catégoriser les investissements par rapport aux nouveaux objectifs stratégiques. Par exemple, une catégorie d'avantage « efficacité - convertible en liquidités » serait typiquement rédigée comme [augmentation des économies de coûts de « X » % sur « Y » années]. 

C'est-à-dire, [amélioration mesurable utilisant un verbe] par [type d'avantage] de [montant en pourcentage ou plage de données] sur [période de temps]. Ainsi, l'avantage recherché devrait articuler un concept initial de ce que le besoin stratégique vise à atteindre (c'est-à-dire les avantages pour l'organisation sponsor qui visent à être livrés en résultat de tout investissement en capital). Les avantages recherchés devraient inclure le potentiel de livrer une valeur accrue (lorsque possible), tout en exécutant avec succès la stratégie. Puisque la gestion des avantages et de la valeur sont des disciplines mutuellement supportives concernées par la livraison d'un rapport qualité-prix. 

Le Guide de gestion efficace des bénéfices dans les grands projets recommande les critères suivants que chacun peut utiliser pour valider tout type de bénéfice. C'est-à-dire qu'un bénéfice :

1. par définition doit être mesurable – sinon, il ne peut pas être revendiqué comme réalisé.
2. est une amélioration résultant d'un résultat (le résultat final) du changement. Un bénéfice n'est pas le changement lui-même.
3. est dans l'œil de celui qui regarde – les parties prenantes valorisent les mêmes bénéfices différemment. En tant que tel, un bénéfice pour une partie prenante peut être un désavantage (un résultat perçu comme négatif) pour une autre.
4. crée un lien explicite entre les productions tangibles, les capacités, les résultats et les bénéfices avec – de nouveaux objectifs stratégiques.
5. garantit qu'il y a un alignement des efforts, des ressources et des investissements vers l'atteinte des objectifs organisationnels (y compris stratégiques).

En plus de ce qui précède, Stephen Jenner conseille également la confirmation de :

1. Le propriétaire du bénéfice et son accord pour être responsable du bénéfice, particulièrement des changements organisationnels nécessaires. Notant que la responsabilité est un choix personnel, vous devez vouloir être tenu responsable de la réalisation des bénéfices.
2. Comment l'organisation parrainante saura-t-elle si le bénéfice a été effectivement réalisé (c'est-à-dire quelles références et mesures seront utilisées) ?
3. Quelle est l'ampleur du bénéfice attendu (c'est-à-dire combien ?) et quand sera-t-il réalisé (c'est-à-dire la montée en puissance ou la trajectoire vers la réalisation complète des bénéfices en tenant compte de la familiarisation avec des façons de travailler nouvelles et améliorées) ?
4. Quelle partie de l'organisation, ou partie de celle-ci, le bénéfice attendu améliore-t-il effectivement ?
5. À quel nouvel objectif stratégique le bénéfice contribue-t-il et quelle est la force de cette contribution, par exemple logique/empirique, directe/indirecte ?

Bien trop d'organisations peinent à démontrer des améliorations réelles de performance par le biais de bénéfices émergents et prévisionnels qui devraient être réalisés en pratique, particulièrement lorsque les bénéfices ne sont pas correctement identifiés et mesurés dès le départ dans un business case. Il convient de reconnaître que la gestion des bénéfices n'est pas un autre aspect de la gestion de programme ou de projet mais plutôt la justification pour l'analyse d'options, l'évaluation d'investissements et la priorisation de portefeuille dans toute prise de décision d'investissement en capital par rapport aux ressources organisationnelles disponibles. En tant que tel, il convient de prendre soin lors de l'identification et de la revendication de tout bénéfice pour s'assurer qu'il décrit les facteurs critiques de succès qui peuvent être utilisés par l'organisation parrainante pour déterminer l'exécution stratégique réussie par le biais de programmes et de projets. 

1. APMG International (2014). Managing Benefits par Steve Jenner, 2e édition. The Stationery Office, Norwich.
2. Infrastructure and Projects Authority (2017). Guide for Effective Benefits Management in Major Projects. Disponible à : https://www.gov.uk/government/publications/guide-for-effective-benefits-management-in-major-projects
3. Building Queensland (2020). Investment Logic Mapping Guide (Business Case Development Framework 3^e version). Disponible à : https://buildingqueensland.qld.gov.au/wp-content/uploads/2020/04/Investment-Logic-Mapping-Guide.pdf
4. Antonio-Nieto Rodriguez, A. & Speculand, R. (2021). Strategy Implementation Body of Knowledge. Strategy Implementation Institute, Royaume-Uni.