El arte de identificar un beneficio del proyecto

Managing Benefits - Optimizing the Return from Investment de Steve Jenner define un beneficio como una "mejora medible del cambio [es decir, resultados], que es percibida como positiva por una o más partes interesadas, y que contribuye a los objetivos organizacionales (incluidos los estratégicos)". El acto de definir un beneficio forma una parte crucial en la práctica inicial de "Identificar y Cuantificar" del ciclo de gestión de beneficios que sienta una base sólida para:

1. análisis informado de opciones en el desarrollo progresivo del caso de negocio del programa/proyecto en términos de viabilidad (riesgos), asequibilidad (costos) y lo más importante, deseabilidad (beneficios).
2. evaluación de inversión del caso de negocio final para comparar el total de costos de ciclo de vida completo (tanto gastos de capital como operacionales) versus el retorno de inversión a través de los beneficios esperados a realizarse.
3. priorización de portafolio que debería resultar en una contribución de beneficios optimizada contra los objetivos estratégicos para la organización.
4. gestión de beneficios realización en el servicio operacional para actualizar esos nuevos objetivos estratégicos. 

Por esto es que los beneficios deberían ser la justificación principal para cualquier toma de decisiones de inversión de capital. Como tal, al identificar inicialmente un beneficio como parte de un ejercicio de mapeo de beneficios, es importante articular consistentemente la mejora medible del cambio de manera estructurada para permitir una evaluación objetiva progresiva del plan de beneficios contra el caso de negocio. La razón es que los beneficios declarados en el caso de negocio utilizados para la justificación comercial continua tienen más sentido si ambos documentos base permanecen alineados y aprobados al mismo tiempo.

Para establecer los beneficios sobre una base sólida, el tipo de beneficio debe referirse a aquellas categorías de beneficios comunicadas en el marco de gestión de beneficios de la cartera de la organización y estas categorías de beneficios se utilizan a su vez en el marco de gestión de cartera para categorizar las inversiones contra nuevos objetivos estratégicos. Por ejemplo, una categoría de beneficio de "eficiencia - monetizable" típicamente se escribiría como [aumento del ahorro de costos de "X"% durante "Y" años]. 

Es decir, [mejora medible usando un verbo] por [tipo de beneficio] de [cantidad como porcentaje o rango de datos] durante [período de tiempo]. Como tal, el beneficio buscado debe articular un concepto inicial de lo que la necesidad estratégica pretende lograr (es decir, los beneficios para la organización patrocinadora que se pretende entregar como resultado de cualquier inversión de capital). Los beneficios buscados deben incluir el potencial de entregar mayor valor (cuando sea posible), mientras se ejecuta exitosamente la estrategia. Dado que la gestión de beneficios y valor son disciplinas mutuamente complementarias preocupadas por entregar valor por el dinero. 

La Guía para la Gestión Efectiva de Beneficios en Proyectos Principales aconseja los siguientes criterios que cualquiera puede usar para validar cualquier tipo de beneficio. Es decir, un beneficio:

1. por definición debe ser medible – si no lo es, no se puede reclamar como realizado.
2. es una mejora resultante de un resultado (el resultado final) del cambio. Un beneficio no es el cambio en sí mismo.
3. está en el ojo del observador – las partes interesadas valoran los mismos beneficios de manera diferente. Como tal, un beneficio para una parte interesada puede ser un perjuicio (un resultado percibido como negativo) para otra.
4. crea un enlace explícito entre productos tangibles, capacidades, resultados y beneficios con – nuevos objetivos estratégicos.
5. asegura que haya alineación de esfuerzo, recursos e inversión hacia el logro de objetivos organizacionales (incluyendo estratégicos).

Además de lo anterior, Stephen Jenner también aconseja la confirmación de:

1. El propietario del beneficio y su acuerdo para ser responsable del beneficio, particularmente de los cambios empresariales habilitadores requeridos. Notando que la responsabilidad es una elección personal, necesitas querer ser considerado responsable de la realización de beneficios.
2. ¿Cómo sabrá la organización patrocinadora si el beneficio ha sido realmente realizado (es decir, qué líneas base y medidas se usarán)?
3. ¿Cuál es la escala del beneficio esperado (es decir, cuánto?) y cuándo será realizado (es decir, la aceleración o la trayectoria hacia la realización completa de beneficios haciendo concesiones para la familiarización con formas nuevas y mejoradas de trabajar)?
4. ¿Qué parte de la organización, o parte de la misma, mejora realmente el beneficio esperado?
5. ¿A qué nuevo objetivo estratégico contribuye el beneficio y qué tan fuerte es esta contribución, por ejemplo, lógica/empírica, directa/indirecta?

Demasiadas organizaciones luchan por demostrar mejoras reales de rendimiento a través de beneficios emergentes y pronosticados que deberían ser realizados en la práctica, particularmente donde los beneficios no fueron identificados y medidos apropiadamente desde el inicio en un caso de negocio. Se debe reconocer que la gestión de beneficios no es otro aspecto de la gestión de un programa o proyecto sino más bien la justificación para el análisis de opciones, evaluación de inversiones y priorización de portafolio en cualquier toma de decisiones de inversión de capital contra los recursos organizacionales disponibles. Como tal, se debe tener cuidado al identificar y reclamar cualquier beneficio para asegurar que describa los factores críticos de éxito que pueden ser usados por la organización patrocinadora para determinar la ejecución exitosa de la estrategia a través de programas y proyectos. 

1. APMG International (2014). Managing Benefits by Steve Jenner, 2nd Edition. The Stationery Office, Norwich.
2. Infrastructure and Projects Authority (2017). Guide for Effective Benefits Management in Major Projects. Disponible en: https://www.gov.uk/government/publications/guide-for-effective-benefits-management-in-major-projects
3. Building Queensland (2020). Investment Logic Mapping Guide (Business Case Development Framework 3^rd Release. Disponible en: https://buildingqueensland.qld.gov.au/wp-content/uploads/2020/04/Investment-Logic-Mapping-Guide.pdf
4. Antonio-Nieto Rodriguez, A. & Speculand, R. (2021). Strategy Implementation Body of Knowledge. Strategy Implementation Institute, Reino Unido.