Zarys kursu szkoleniowego APMG z zarządzania zmianą

Kurs Change Management Foundation został zaprojektowany w celu zapewnienia solidnych podstaw dla każdego, kto jest zaangażowany w inicjatywy zmian organizacyjnych. Uczestnicy zdobywają wiedzę i zrozumienie niezbędne do uczestniczenia w określaniu, opracowywaniu, wdrażaniu i podtrzymywaniu inicjatyw zmian.

Po zakończeniu podstawowego kursu zarządzania zmianą kandydaci powinni być w stanie:

• Zidentyfikować kluczowe cechy kontekstu organizacyjnego, w którym odbywa się inicjatywa zmiany, w tym korzyści, które organizacja dąży osiągnąć, podejście zastosowane do zmiany oraz kulturę organizacyjną.
• Wnieść szereg perspektyw dotyczących zakresu ludzkich reakcji obserwowanych w inicjatywie zmiany, sugerując sposoby, w jakie zmiana może być zarządzana w celu zminimalizowania negatywnych wpływów oraz jak można wspierać ludzi podczas zmiany.
• Rozróżniać między uzasadnionymi obawami dotyczącymi zmiany a oporem wobec zmiany, rozpoznając oznaki oporu i proponując podejścia, które go złagodzą.
• Rekomendować i wspierać odpowiednie działania podejmowane przez osoby w różnych rolach zmianowych, szczególnie sponsorów zmian, liderów liniowych i agentów zmian, oraz pomagać w budowaniu i utrzymywaniu skutecznej pracy zespołowej podczas zmiany.
• Opisać istotne elementy procesu angażowania interesariuszy w inicjatywie zmiany i powiązać to z budowaniem odpowiednich strategii komunikacyjnych.
• Omówić z kolegami różne obszary wpływu inicjatywy zmiany, dotkliwość tych wpływów oraz jak można mierzyć postęp zmiany.

Cele Certyfikacji Podstawowej Zarządzania Zmianą.

Treść kursu jest podzielona na pięć głównych obszarów programu nauczania. Są one zgodne ze strukturą towarzyszącego Przewodnika do Studiowania Zarządzania Zmianą.

1. Kontekst organizacyjny i podejście
2. Ludzie i zmiana
3. Przywództwo zmian i zespoły
4. Interesariusze i komunikacja
5. Praca menedżera zmian

Następujące tematy są zawarte w programie kursu.

Ta sekcja rozpoczyna się od nakreślenia scenariusza, oferując sposoby zrozumienia kontekstu organizacyjnego, w którym zachodzi zmiana, a następnie opisuje różne podejścia, które można zaprojektować w oparciu o typ zmiany, z którą masz do czynienia.

Nakreślenie scenariusza

• Zarządzanie zmianą i korzyści; istnieją wyraźne powiązania między realizacją korzyści a skutecznym zarządzaniem zmianą, co pomaga w skłonieniu ludzi do działania w inny sposób.   
• Poziomy adopcji (Kelman); we wczesnych etapach inicjatywy zmiany pomocne jest zrozumienie typu i poziomu wymaganej zmiany, aby wysiłki mogły być odpowiednio ukierunkowane i zastosowane.
• Model Cynefin – zmiana prosta lub chaotyczna; przy każdej inicjatywie zmiany zrozumienie obecnej sytuacji i tego, z czym mamy do czynienia, jest istotnym pierwszym krokiem. Ten model pomaga w eksploracji „jak dobrze rozumiemy i jak dobrze możemy zrozumieć obecną sytuację?"
• Zmiana planowana i emergentna; typowe rodzaje zmian organizacyjnych są porównywane i zestawiane, aby rozważyć najlepszy sposób pracy z nimi.
• Myślenie systemowe; jest to pomocne przy rozważaniu szerszego wpływu zmiany i miejsca, gdzie mogą wystąpić konkurujące presje, które mogą utrudnić zmianę.
• Kultura organizacyjna; wpływ kultury jest zakorzeniony w każdym aspekcie życia organizacyjnego. Zmiany duże czy małe mogą mieć implikacje kulturowe, nawet gdy nie są zamierzone. Obejmuje różne warstwy kultury i sposób ich rozpoznawania.   
• Analiza pola sił; skuteczne narzędzie do zrozumienia konkurujących presji wokół zmiany, tych czynników, które pomagają napędzać zmianę do przodu oraz tych, które stanowią potencjalne bariery lub źródła oporu.

Strukturyzowanie podejścia do zmiany

• Współprojektowanie; czym jest to podejście, czym nie jest, kiedy i jak je stosować oraz potencjalne pułapki.
• ADKAR; istnieje wiele podejść do strukturyzowania zarządzania zmianą. To jest powszechnie używane podejście, które może zapewnić wysokopoziomowe ramy dla zmiany.
• Ewolucja procesu n-krokowego; wiele modeli organizacyjnych było popularnych na przestrzeni lat, zazwyczaj składają się z kilku kroków do wykonania. Liczba kroków różni się, stąd zbiorczy tytuł „n-krokowy" tych podejść.
• Strategia realizacji i zarządzanie zmianą; sposób implementacji produktów końcowych może mieć znaczący wpływ na sposób zarządzania zmianą. Porównywane są cztery główne podejścia do implementacji.
• Praktyki zwinne; praktyki zwinne, które czerpią ze wspólnych zasad, koncepcji, mentalności, zachowań i technik zwinnych.
• Cykl ciągłego zarządzania zmianą; drugie wydanie Zbioru Wiedzy o Zarządzaniu Zmianą wprowadza framework praktyk zmiany. W jego centrum znajduje się koncepcja ciągłego i adaptacyjnego planowania. Uwzględnione są typowe fazy cyklu ciągłego zarządzania zmianą.
• Menedżerowie zmian i praktyki zwinne; wykorzystanie technik zwinnych w kontekście zarządzania zmianą może być pomocne. Omówione są podstawowe zasady, możliwości i praktyki, które menedżerowie zmian mogą włączyć podczas zmiany.
• Strategia zmiany; cel strategii zmiany i jej kluczowe komponenty są wymienione z uwzględnieniem sposobu integracji strategii zmiany z innymi strumieniami pracy i ich strategiami.   

Ta sekcja obejmuje sposób, w jaki ludzie reagują na zmiany, jak się uczą oraz różne teorie i koncepcje motywowania ludzi, które można zastosować, aby wspierać ich podczas zmian.  

Ludzkie reakcje na zmiany

• Ludzie są różni; te różnice oznaczają, że ludzie mogą reagować na zmiany w bardzo różny sposób. Zrozumienie niektórych z tych różnic między ludźmi pomaga zarządzać relacjami i łączyć się z nimi bardziej efektywnie.
• Wprowadzenie do neuronauki i zmian; aspekt neuronauki, który ma najwięcej wspólnego z zarządzaniem zmianami to 'neuronauka społeczna'. Wnioski z tej dziedziny pomagają wzmocnić i nadać odnowioną wiarygodność rekomendacjom dotyczącym zarządzania zmianami.
• Krzywa zmian; sposób na zrozumienie typowych ludzkich reakcji na zmiany. Krzywa zmian pokazuje, jak osobista wydajność, energia i charakterystycznie nastrój różnią się w normalnym procesie zmian.
• Prowadzenie podróży zmian; fazy przejścia są doświadczane przez ludzi na ich własny, osobisty sposób. Te fazy są sekwencyjne, ale nakładające się. Znajduje się tutaj przydatne wskazówki dotyczące tego, jak wspierać ludzi przez te fazy.  

Ludzkie motywacje / popędy

• Nagroda i kara; wczesne eksperymenty i modele dotyczące modyfikowania zachowania opierały się na stosowaniu nagrody i kary. Idee z tego behawiorystycznego podejścia są rozważane w kontekście zmian organizacyjnych.
• Psychologia pozytywna i odporność; znaczenie psychologii pozytywnej we wspieraniu zarządzania zmianami i ludzkiej odporności jest rozważane, wraz z Dociekaniem Aprecjacyjnym jako podejściem pomagającym skupić się na tym, co działa, a nie na tym, co nie działa.  
• Formuła zmian; formuła zmian zapewnia prosty, łatwy do komunikowania sposób zrozumienia czynników, które czynią zmiany bardziej lub mniej atrakcyjnymi dla ludzi.
• Lęki związane z przetrwaniem i nauką; podobnie do formuły zmian, jest to kolejny, bardziej osobisty akt równoważenia, który wpływa na gotowość ludzi do angażowania się w inicjatywę zmian. To podkreśla dwa rodzaje lęku jako motywatory zachowania.

Nauka i zmiany

• Kompetencje i nauka; każda zmiana wymaga, aby miała miejsce nauka. Model uczenia się świadomej kompetencji opisuje etapy, przez które przechodzi uczeń podczas nauki nowej umiejętności.
• Proces uczenia się i indywidualne preferencje, spadek w uczeniu się; przydatne jest rozważenie tego, jak różni ludzie lubią się uczyć oraz kroków w uczeniu się. Ludzie mają wyraźne preferencje dla jednego lub więcej kroków w cyklu.  

Ta sekcja obejmuje osoby, z którymi menedżerowie zmian muszą nawiązać kontakt i budować relacje, a także rolę przywództwa w tworzeniu poczucia bezpieczeństwa psychologicznego i klimatu sprzyjającego zmianom.  

Przywództwo w procesie zmian

• Kluczowe role w procesie zmian; menedżerowie zmian współpracują z wieloma osobami pełniącymi różne funkcje związane z procesem zmian. Zrozumienie kluczowych ról, z którymi zazwyczaj muszą współpracować, jest niezbędne.
• Rola sponsora zmian; rola Sponsora ma znaczący wpływ na powodzenie zmian, a tutaj znajduje się lista priorytetów, na których powinni skupić się sponsorzy.  
• Rola agenta zmian i wpływ osobisty; agenci zmian zazwyczaj nie posiadają formalnych uprawnień liniowych do wprowadzania zmian, jednak odgrywają kluczową rolę we wspieraniu zmian. Rozważane są wymagane funkcje skutecznego agenta zmian.
• Rola lokalnego przywództwa w zmianach; przywództwo liniowe lub menedżerowie średniego szczebla stanowią serce organizacji. Niepowodzenie w zaangażowaniu tej kluczowej grupy w zmiany może stwarzać niepotrzebne bariery.
• Przywództwo i bezpieczeństwo psychologiczne w zmianach; liderzy mogą budować klimat bezpieczeństwa psychologicznego dla osób stojących w obliczu zmian, skupiając się na ustanowieniu zestawu podstawowych warunków. Te podstawowe warunki pomagają budować zaufanie, łagodzić lęk związany z uczeniem się i budować odporność, która ułatwia osobiste zmiany.
• Przywództwo kształtujące kulturę organizacyjną; przy wprowadzaniu zmian wpływających na kulturę, warto zwrócić uwagę na mechanizmy, za pomocą których kultura jest przekazywana. Silne przekazy kulturowe to te, które komunikują, jakie zachowania są pozytywnie wspierane, a jakie nie.

Zespoły i zmiany

• Struktury zespołów i zmiany; rozważając inicjatywę zmian, ważne jest uwzględnienie różnorodności zespołów i struktur zespołowych występujących w organizacji oraz sposobu, w jaki mogą być wykorzystane do zapewnienia momentum dla zmian.
• Jak rozwijają się zespoły (Tuckman); pomyślne zmiany wymagają zbudowania zespołu lub zespołów, które mają zdolność i wiarygodność do wywierania wpływu na interesariuszy i prowadzenia ich przez zmiany. Dynamika zespołu może się zmieniać w miarę postępu zmian, dlatego pomocne jest zrozumienie etapów rozwoju zespołu.
• Ocena i rozwój skuteczności zespołu (Lencioni); ten model identyfikuje pięć dysfunkcji charakteryzujących nieskuteczny zespół. Te dysfunkcje wskazują na pięć pozytywnych cech, które powinny być rozwijane przy budowaniu skutecznego zespołu zmian.
• Wykorzystanie wartości różnorodności zespołowej; różnorodne zespoły mogą mieć znaczące przewagi nad mniej różnorodnymi. Zawarte są rekomendacje dotyczące tego, jak czerpać korzyści z tej różnorodności.

Menedżerowie zmian aktywnie angażują się z interesariuszami. Skupiają swoją uwagę na identyfikacji interesariuszy i znajdowaniu odpowiednich strategii komunikacji i współpracy z nimi przez cały okres zmian. Przemyślane i ustrukturyzowane podejście do komunikacji zmian i zaangażowania interesariuszy przyczynia się do sukcesu zmian.

Zaangażowanie interesariuszy

• Definicja i identyfikacja interesariuszy; skuteczne zaangażowanie interesariuszy rozpoczyna się od ich identyfikacji. Zawarto przydatne pytania do rozważenia podczas tego procesu.
• Analiza interesariuszy; po zidentyfikowaniu interesariuszy potrzebna jest dalsza analiza w celu lepszego ich poznania, rozpoczynając od pogrupowania ich w logiczne kategorie i zrozumienia ich poziomu zainteresowania zmianą.
• Poziomy władzy interesariuszy i mapowanie interesariuszy; zrozumienie źródeł władzy i postaw wobec władzy jest pomocne w poznaniu interesariuszy i określeniu, jak najlepiej ustalić priorytety wysiłków związanych z zarządzaniem nimi.   
• Budowanie zaangażowania; rozważane są potencjalne bariery zaangażowania oraz podkreślone zasady budowania zaangażowania z interesariuszami podczas zmian.
• Planowanie zaangażowania interesariuszy; wyjaśnienie celów współpracy z interesariuszami jest niezbędnym krokiem przed opracowaniem strategii zaangażowania interesariuszy.

Komunikacja

• Podstawy teorii komunikacji; wczesne modele skupiały się na mechanice komunikacji. Dostrzeżenie złożoności ludzkiej natury jest konieczne do skutecznej komunikacji.  
• Bariery w komunikacji; istnieje wiele potencjalnych barier komunikacyjnych podczas zmian. Zrozumienie tych barier jest ważnym krokiem w radzeniu sobie z nimi.
• Przekazywanie komunikatów o zmianach; komunikaty podczas zmian muszą być wrażliwe na potencjalny wpływ zmian na ludzi, budować zrozumienie potrzeby zmian i zyskiwać zaangażowanie ludzi w proces zmiany.
• Komunikowanie zmian – serca i umysły; podejście do komunikacji i zaangażowania odwołuje się zarówno do serc, jak i umysłów ludzi. Wymaga to nie tylko użycia logicznego rozumowania do wyjaśnienia czynników napędzających zmiany, ale także odwołania się do ich emocji.
• Sposoby nawiązywania kontaktu z ludźmi; istnieje tak wiele możliwości komunikowania się z innymi, że łatwo przeoczyć podstawowe i niezbędne sposoby komunikowania się i nawiązywania kontaktu z ludźmi.
• Kanały komunikacji; zrozumienie zakresu dostępnych kanałów komunikacji oraz tego, jak i kiedy można skutecznie używać tych kanałów, przyczyni się do sukcesu zmian.
• Planowanie komunikacji; skuteczna komunikacja zmian wymaga efektywnego planowania i skoncentrowanego wysiłku przez cały proces zmian. Zawarto zarys typowej strategii komunikacji zmian.

Ta sekcja skupia się na analizie wpływu zmian, zrozumieniu i radzeniu sobie z oporem wobec zmian oraz identyfikacji i wdrażaniu skutecznych środków zarządzania zmianą.

Ocena wpływu / dotkliwości

• Ocena wpływu zmian; rozważa się sposoby oceny wpływu zmian z punktu widzenia organizacji i różnych interesariuszy oraz sposób kategoryzacji wpływu zmian. Te informacje można wykorzystać do określenia luk lub barier w osiąganiu zamierzonych rezultatów.
• Dotkliwość wpływu zmian; pomocne jest określenie dotkliwości wpływu zmian dla różnych interesariuszy, aby zrozumieć związane z nimi ryzyko i rozważyć sposoby radzenia sobie z nim. 

Opór wobec zmian

• Podstawowe przyczyny oporu; poświęcenie czasu na zrozumienie źródłowych przyczyn oporu zwiększy prawdopodobieństwo wyboru odpowiedniej reakcji w celu jego rozwiązania.
• Powody oporu; wymieniono niektóre powszechne powody oporu podczas zmian wraz z sugerowanymi sposobami radzenia sobie z tym oporem. Są one przydatne do zrozumienia, jak wspierać ludzi podczas zmian.

Analityka zmian

• Rodzaje pomiarów; niezbędne jest zdefiniowanie i uzgodnienie zestawu mierników i wskaźników, które będą odzwierciedlać postęp i pokazywać, czy inicjatywa zmian jest na właściwym torze. Podkreślono czynniki, które należy uwzględnić przy definiowaniu mierników.
• Budowanie strategii analityki zmian; analityka zmian to pomiar skuteczności interwencji zmianowych i prawdopodobieństwa realizacji korzyści. Rozważane są rodzaje odpowiednich mierników wraz ze środkami gromadzenia i oceny danych podczas zmian.   

Kurs Foundation wprowadza w zarządzanie zmianą i dlatego został zaprojektowany dla każdego zaangażowanego w zmiany organizacyjne, w tym obecnych i przyszłych menedżerów zmian, a także tych, którzy projektują, opracowują i wdrażają inicjatywy zmian, projekty lub programy.

Ten program nauczania jest zazwyczaj realizowany w ciągu trzech dni, z egzaminem Foundation na końcu kursu. Jednak opcje samodzielnej nauki i inne opcje online są dostępne w Akredytowanych Organizacjach Szkoleniowych. 

Poza najlepszymi praktykami i wiedzą, które uczestnicy zdobędą dzięki powyższemu programowi, istnieje wiele korzyści dla organizacji, gdy ich pracownicy przechodzą to szkolenie.

Dostępny jest również Poziom Praktyk, dla którego Poziom Podstawowy jest warunkiem wstępnym. Kurs na poziomie Praktyk rozwija tematy omawiane na poziomie podstawowym i obejmuje dodatkowe zagadnienia:

• Budowanie momentum i podtrzymywanie zmian
• Uczenie się – identyfikacja potrzeb i celów edukacyjnych
• Coaching wspierający zmiany
• Radzenie sobie z konfliktami
• Facylitacja dla wspólnego projektowania zmian.

Jak opisano w powyższym zarysie, Change Management Foundation oferuje przegląd różnych podejść do zmian, ludzkich reakcji na zmiany oraz strategii zarządzania.

Kurs dla praktyka rozwija zasady wprowadzone na poziomie podstawowym. Pomyślne ukończenie kwalifikacji Change Management Foundation jest warunkiem wstępnym. Ten kurs pogłębia zrozumienie budowania i utrzymywania rozpędu zmian, coachingu innych w celu wspierania inicjatyw zmian, zarządzania konfliktami oraz skutecznego moderowania zmian.