项目组合、项目群和项目管理办公室（PMO）有不同的形式，根据组织的独特业务需求提供相应的功能和服务。项目群、项目、产品和/或服务的有效项目组合管理通常不会在没有项目组合、项目群和/或项目管理办公室参与的情况下孤立进行。也就是说，它提供决策支持功能，协助主要投资委员会进行需要判断、决定和一系列行动的决策活动，以优化投资回报。自然地，没有适合所有组织情况的PMO设计模式。
2015年，Robert Kaplan讨论了价值管理办公室（VMO）的概念，指出当今的组织都在努力以更低的成本交付效益，因此正在体验同时实现两者的回报。简单来说，VMO就是将知识付诸行动，同时衡量应成为该投资理由和驱动力的有形预期效益。项目组合、项目群和/或项目办公室（PMO）可以提供这项服务，但标题的改变向组织中的每个人表明，效益实现，而不是倡议交付，才是真正重要的。正如Thorp, J（2003）所说，它"在人们对效益和价值的思考方式上充当组织思维模式变革的倡导者"。创建和利用一个集中的效益管理专业人员团队比要求每个业务或职能部门自己获得此类专业知识更具经济和操作意义，特别是在优化投资回报方面。
正如Nieto-Rodriguez, R（2021）建议的那样，战略执行办公室（或VMO）应该帮助回答以下问题：
- 我们组织的战略目标是什么？鉴于这些目标，我们将如何实现它们——通过项目群、项目、产品和/服务？
- 我们应该投资哪些支出提案以符合组织的长期利益？
- 如何最佳利用我们现有和未来的财务及运营能力？
- 我们是否有合适的人员资源来领导这些支出提案？
- 如果突然出现经济衰退，是否有任何倡议我们可以停止、暂停或延迟？
- 时机是否合适？如果任何倡议失败会怎样？我们是否有备选计划？我们是否在从失败中学习？
- 我们从每个项目中获得了什么价值和效益？
价值往往被认为是主观的，不同的人应用不同的标准来评估他们是否从产品或服务的结果和效益中实现了价值。正是这种主观性使得有意管理价值变得如此重要，而不是将其作为任何其他管理活动的副产品。一个不常被认识到的事实是，效益和价值管理是相互支持的学科，两者都关注提供物有所值。最佳性价比被定义为成本（可负担性）、风险（可实现性）和效益（期望性）的最优组合。因此，每个支出提案——以及整个项目组合——都代表着对可用资金的最优利用。因此，效益管理应该以尽可能具有成本效益的方式交付。也就是说，价值是由交付的效益与获得这些效益所使用的资源的比例来决定的（Jenner, S and APMG International, 2014）。
