Was ist eine Agile Methodologie?

Während ich die Frage "Was ist eine agile Methodik?" beantworte, werde ich versuchen, einige der sprachlichen Herausforderungen zu klären, die dabei oft im Weg stehen. Gibt es zum Beispiel einen Unterschied zwischen Agile (mit großem A) und agile (mit kleinem a)?  Und was meinen wir mit Methode, Framework oder Methodik und ist das wichtig?

Die Meinungen zu den oben genannten Punkten gehen auseinander, daher werde ich das Konzept der Agilität verwenden, um bei den Antworten zu helfen, da es ein Begriff ist, der über all dem steht, ohne strittig zu sein.

Agilität wird definiert als die Fähigkeit, schnell und einfach zu denken und sich zu bewegen. Im Kontext der Planung und Durchführung von Arbeit umfasst Agilität das Konzept kontinuierlicher Veränderung. Sie ist besonders wertvoll in einem Umfeld, in dem ein gewisser Grad an Volatilität, Ungewissheit, Komplexität oder Mehrdeutigkeit es schwierig macht, starre detaillierte Pläne zu formulieren und umzusetzen.

Manche Menschen sehen 'Agile' als Definition einer Arbeitsweise, während andere es als Beschreibung einer Denk- oder Verhaltensweise betrachten. Einige versuchen sogar, durch Großschreibung von Agile versus agile zwischen diesen zu unterscheiden. Dies allein kann stundenlange, manchmal unterhaltsame, aber öfter frustrierende Debatten darüber befeuern, was wichtiger oder wertvoller ist – Agile zu machen oder agil zu sein?

Persönlich würde ich es vorziehen, mich auf die Gemeinsamkeiten zu konzentrieren – zu erkennen, dass Denken und Handeln eng miteinander verbunden sind. Tatsächlich sollte es angesichts der früheren Definition von Agilität, insbesondere des Aspekts der Reaktionsfähigkeit, nicht einmal möglich sein, 'Agile zu machen' ohne zu denken. Auch ohne anschließendes Handeln hat Agilität im Denken keinen greifbaren Wert, außer vielleicht Lernen durch Beobachtung. Daher muss jede wirklich agile Arbeitsweise sowohl menschliche als auch prozessuale Perspektiven kombinieren, wenn sie effektiv sein soll.

Bevor ich meine Sicht dazu teile, sollte ich erwähnen, dass die Begriffe Methode, Framework und Ansatz oft synonym mit Methodologie verwendet werden.

Framework wird am häufigsten in einem markenrechtlichen Kontext verwendet, wobei sich beispielsweise Scrum, AgilePM und SAFe alle selbst als Frameworks bezeichnen. Die anderen Begriffe werden eher verwendet, wenn man in allgemeineren Begriffen über Agilität spricht.

Die besten der agilen Frameworks beschreiben spezifische Kombinationen von Werten, Prinzipien, Prozessen, Praktiken, Rollen, Verantwortlichkeiten und unterstützenden Arbeitsergebnissen oder Artefakten. Werte, Prinzipien, Rollen und Verantwortlichkeiten behandeln die menschlichen Aspekte der Agilität, während Prozess, Praktiken und Arbeitsergebnisse die Struktur und Mechanik für die Umsetzung bereitstellen.

Einige der beliebtesten agilen Frameworks umfassen:

Scrum ist ein agiles Framework, das hauptsächlich bei der Entwicklung von Produkten eingesetzt wird. Es hat seinen Ursprung im Bereich der Softwareentwicklung und wird dort auch heute noch am häufigsten verwendet. Entgegen der landläufigen Meinung ist es KEINE Projektmanagement-Methodik, da es keine Aspekte des Projektmanagements behandelt. Es konzentriert sich ausschließlich auf die Produktlieferung, wo es wahrhaft glänzt.

Scrum umfasst eine Reihe von 5 Werten (Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut), die stark auf die menschlichen Aspekte der Agilität ausgerichtet sind. Sie beschreiben eine Reihe von idealen Verhaltensweisen, die jeder in einem Scrum-Team bei sich selbst umzusetzen und bei anderen zu unterstützen versuchen sollte. Scrum definiert auch drei Rollen innerhalb des Frameworks:

• Ein Product Owner, der dafür verantwortlich ist, Arbeit zu identifizieren und zu priorisieren, um früh und oft optimalen Wert zu liefern;
• Mehrere Entwickler, die sich selbst organisieren, um wertvolle Inkremente des Produkts zu liefern; und
• Ein Scrum Master, der dem gesamten Team dabei hilft, das Beste aus der agilen Arbeitsweise herauszuholen, die Scrum beschreibt.

Die Produktlieferung wird in einem einfachen, sich wiederholenden Entwicklungszyklus orchestriert, der als Sprint bekannt ist. Sprints sind typischerweise kurz – einen Monat oder weniger in der Dauer. Jeder Zyklus beginnt mit Events (kurze, fokussierte Meetings), um die Arbeit zu vereinbaren und zu planen. Er endet mit Events, um zu überprüfen, was geliefert wurde, und zu erkunden, wie sowohl das Produkt als auch die Arbeitsweise verbessert werden können. Jeden Tag gibt es ein 15-minütiges Daily Scrum Meeting, das von den Entwicklern genutzt wird, um den Fokus auf die Lieferung ihres vereinbarten Sprint-Ziels zu behalten und die Details ihrer Pläne entsprechend anzupassen.

Scrum betont den Empirismus bei der Kontrolle seiner Prozesse - eine weitere wichtige menschliche Grundlage einer wahren agilen Methodik. Während die Entwicklung voranschreitet, wird vom Team erwartet, dass es die durch Scrum Events und Artefakte gebotene Transparenz nutzt. Basierend auf der Inspektion dieser sollten sie kontinuierlich anpassen, was sie tun, um die Wertlieferung zu optimieren. Transparenz, Inspektion und Anpassung sind die drei Säulen der empirischen Prozesskontrolle.

Manche Leute betrachten Kanban eher als einen schlanken Entwicklungsansatz denn als einen agilen. Obwohl dieses Argument technisch durchaus berechtigt sein mag, ist es für die meisten Zwecke irrelevant. Wie Scrum beschreibt auch Kanban eine Arbeitsweise, die darauf fokussiert ist, früh und oft Wert zu liefern, die Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern fördert und sie dazu befähigt, die Details ihrer Arbeit selbst zu steuern.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen Scrum und Kanban ist, dass der Kanban-Prozess auf einem kontinuierlichen Arbeitsfluss basiert und nicht auf sich wiederholenden Zyklen. Teammitglieder ziehen sich ein Arbeitspaket aus dem Backlog, sobald sie das vorherige abgeschlossen haben. Im Gegensatz zu Scrum, das vorzieht, dass Teammitglieder funktionsübergreifend (vielseitig qualifiziert) sind, sind Übergaben von einer Person zur anderen bei Kanban häufiger. Die Anzahl der laufenden Arbeiten (WiP) wird bewusst begrenzt, was Teammitglieder dazu ermutigt, zusammenzuarbeiten und Probleme zu lösen, wenn das WiP-Limit erreicht ist.

Die menschlichen Verhaltensaspekte von Kanban werden von sechs Kernpraktiken geleitet: Arbeit visualisieren; laufende Arbeit begrenzen; Fluss steuern; Richtlinien explizit machen; Feedback-Schleifen implementieren; gemeinsam verbessern; und experimentell weiterentwickeln.

Wie bei Scrum wird ein geordnetes Backlog gepflegt, um die Arbeit der Entwickler zu leiten und zu gestalten. Im Gegensatz zu Scrum sind Planung, Reviews und Retrospektiven nicht an Entwicklungszyklen gebunden. Entsprechungen davon existieren jedoch auch bei Kanban und werden typischerweise nach einem vorab vereinbarten Rhythmus organisiert und umfassen ein Daily Stand-up. Die nachfolgende Tabelle beschreibt die Scrum-Events und ihre Kanban-Entsprechungen.

SAFe – das Scaled Agile Framework – ist etwas anders, denn wie der Name schon sagt, behandelt es ein viel größeres Bild. Es ist speziell darauf ausgelegt, agile Praktiken in großen Unternehmen zu skalieren.

Während Scrum und Kanban für einzelne Teams gut geeignet sind, bietet SAFe eine Struktur zur Koordination mehrerer agiler Teams, oft abteilungs- und wertstromübergreifend, bei der Lieferung komplexer Produkte und Lösungen.

SAFe baut auf grundlegenden agilen und schlanken Prinzipien auf – schöpft aus Frameworks wie Scrum, Kanban und Lean Product Development – und integriert sie in eine strukturierte Hierarchie. Es behandelt nicht nur die Lieferung auf Teamebene, sondern auch strategische Ausrichtung, Governance, Budgetierung und teamübergreifende Zusammenarbeit.

Zu den Schlüsselrollen in SAFe gehören:

• Agile Teams (die Scrum oder Kanban folgen),
• Product Owner und Scrum Master (auf Teamebene),
• Release Train Engineer (RTE) – ein agil orientierter Leiter für einen Agile Release Train (ART),
• Product Management und System Architect/Engineer – koordinieren Prioritäten und Architektur teamübergreifend,
• Lean Portfolio Management – richtet Investitionen an der Strategie aus.

Die Arbeit wird in Program Increments (PIs) – typischerweise 8–12 Wochen lang – geplant und geliefert und um regelmäßige taktbasierte Events strukturiert:

• PI Planning – eine großangelegte, persönliche Planungssitzung, die alle Teams auf Ziele und Abhängigkeiten ausrichtet,
• System Demos – die integrierten Fortschritt teamübergreifend zeigen,
• Inspect & Adapt – eine strukturierte Retrospektive für kontinuierliche Verbesserung.

SAFe fördert Lean-Agile Leadership, eine kontinuierliche Lernkultur und kundenzentriertes Denken. Obwohl präskriptiver als Scrum oder Kanban, bietet SAFe ein Gerüst für die Skalierung und ermöglicht es Organisationen, Agilität zu bewahren, während sie Komplexität und Ausrichtung auf Unternehmensebene verwalten.

AgilePM unterscheidet sich auch dadurch, dass es sich auf einen Projekt- anstatt auf einen Produktkontext konzentriert und alle klassischen Aspekte des Projektmanagements behandelt, aber auf eine grundlegend agile Weise. Es bringt alle Vorteile der Agilität mit der Strenge traditionellerer Projektmanagement-Disziplinen in Einklang.

Es eignet sich besonders gut für Organisationen wie Regierungsbehörden, Finanzdienstleister oder andere regulierte Branchen, die Stakeholder-Sicherheit, definierte Rollen und Verantwortlichkeiten sowie eine kontrollierte Lieferumgebung benötigen.

AgilePM umfasst Elemente der Skalierung auf mehrere selbstorganisierende Teams und konzentriert sich auf die Wertschöpfung. Im Gegensatz zu den meisten agilen Ansätzen konzentriert es sich jedoch auf Ergebnisse statt auf Outputs und umfasst alle Arbeiten, die zur Wertrealisierung erforderlich sind, anstatt nur etwas zu liefern, das wertvoll sein sollte.

Wie jedes gute agile Framework umfasst es sowohl menschliche als auch prozessuale Elemente, die alle in der nachstehenden Abbildung dargestellt sind.

Nachdem wir einige der bedeutendsten agilen Frameworks zusammengefasst haben, ist es nun ein guter Zeitpunkt, zu dem Begriff Methodologie zurückzukehren.

Für viele ist Methodologie einfach ein anderes Wort für Framework, aber ich ziehe es vor, etwas tiefer zu schauen und den zusätzlichen Wert zu betrachten, den das Wort vermitteln könnte. Viele Quellen definieren Methodologie als „das Studium, die Analyse oder die Anwendung von Methoden". Eine agile Methodologie könnte also in diesem Kontext etwas anders als ein Framework interpretiert werden, um ein echtes Verständnis dafür einzuschließen, was ein bestimmtes Framework zum Funktionieren bringt und warum.

In letzter Zeit scheinen einige Organisationen von ‚Agilität' desillusioniert geworden zu sein und wenden sich oft von bedeutenden Investitionen ab, die die gemachten Versprechen nicht erfüllen konnten. Woran liegt das? Liegt es daran, dass agile Frameworks nicht funktionieren? Liegt es daran, dass zu viel versprochen wurde? Oder liegt es an mangelnder Aufmerksamkeit für die Methodologie?

Ich bin seit dem Aufkommen der Agilität Mitte der 1990er Jahre damit beschäftigt, agile Frameworks zu implementieren, anzupassen und sogar zu entwickeln. Nachdem ich das Gute, das Schlechte und das Hässliche von Initiativen zur Leistungsverbesserung durch Agilität erlebt und manchmal geleitet habe, denke ich, dass letzteres der Wahrheit am nächsten kommen könnte.

Wie ich bereits erwähnt habe, müssen sowohl die menschlichen als auch die prozessualen Dimensionen jedes agilen Frameworks berücksichtigt werden.  Der Prozess-Teil ist einfach… In kurzen Schüben aus einem priorisierten Arbeits-Backlog arbeiten, häufige Produktreviews während der Entwicklung durchführen, täglich 15-minütige „Stand-up"-Teammeetings abhalten, usw.

Der menschliche Teil ist viel schwieriger. Ein echtes Verständnis der persönlichen und zwischenmenschlichen Aspekte der agilen Arbeitsweise ist erforderlich, wenn das Potenzial jedes Frameworks realisiert werden soll. Dazu gehören:

Alle agilen Ansätze betonen die Selbstorganisation (oder Selbstverwaltung) auf Teamebene. Die Annahme dahinter ist, dass diejenigen, die der Arbeit am nächsten stehen, am besten qualifiziert sein sollten, um die beste Art und Weise zu entscheiden, wie sie zu erledigen ist. Hinzu kommt die Notwendigkeit, schnell auf relativ geringfügige Änderungen im Arbeitsumfeld zu reagieren, und Selbstorganisation wird zur agilen Arbeitsweise unerlässlich.  Die zwei Dimensionen hierzu sind Empowerment und Eigenverantwortung.

Empowerment bezieht sich auf den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung, den Teams und Personen innerhalb von Teams haben. Es muss die Befugnis darüber, was zu tun ist, wann und wie, um ein vereinbartes Ziel zu erreichen, mit der Kompetenz ausbalancieren, dies effektiv zu tun. 

Dies wird durch Eigenverantwortung ausgeglichen. Personen und Teams, die ermächtigt sind, auf diese Weise Eigenverantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen, zeigen bessere Leistung und Produktivität sowie erhöhte Arbeitszufriedenheit im Vergleich zu denen, deren Arbeit von anderen kontrolliert wird.

Eine gute agile Führungskraft (traditionell ein Manager) wird daher daran arbeiten, optimales Empowerment ihrer Teams sicherzustellen.

Zu den Eigenschaften des Menschen, die uns von den meisten anderen Tierarten unterscheiden, gehört unsere Fähigkeit, bei der Problemlösung zusammenzuarbeiten. Die Zusammenarbeit wird durch unsere fortgeschrittenen Kommunikationsfähigkeiten gefördert – in erster Linie durch unsere Fähigkeit, Gedanken und Ideen durch Sprache zu teilen. Alle agilen Ansätze haben kollaboratives Arbeiten als Kern und basieren auf Transparenz, die durch klare, offene und ehrliche Kommunikation über alle Aspekte der durchgeführten Arbeit unterstützt wird. Dies ist eine wesentliche Anforderung innerhalb eines agilen Teams und sollte auch der Standard für die externe Kommunikation sein.

Hier kommt die Methodik wirklich zum Tragen… Eine der Hauptursachen für das Scheitern von agilen Transformationsinitiativen liegt im Mangel an intelligenter, pragmatischer Anwendung. Dies führt zurück zu der überaus wichtigen menschlichen Grundlage der Agilität. Wenn Sie Scrum, AgilePM oder jedes andere agile Framework rein als eine Reihe von zu befolgenden Prozessen behandeln, werden Sie wahrscheinlich nicht viel Nutzen daraus ziehen.

Voller Erfolg mit jedem agilen Framework erfordert Empirismus. Das heißt, er erfordert kontinuierliche Transparenz sowie ständige Inspektion und Anpassung:

• Transparenz sowohl des verfolgten Ansatzes als auch des Fortschritts in Richtung der gewünschten Ziele ist unerlässlich. Sie ist notwendig, um zu ermöglichen…
• Inspektion von beiden. Konkret die Analyse, ob alle Beteiligten die Arbeitsweise verstehen und das gewählte Framework korrekt anwenden und ob die Ergebnisse und Resultate wie erwartet sind. Dies ist notwendig, um eine effektive… zu ermöglichen
• Anpassung. Diese könnte sich auch auf Anpassungen bei Menschen oder Prozessen beziehen.
  • Menschen, die neu in einer agilen Arbeitsweise sind, werden diese wahrscheinlich als ziemlich unterschiedlich zu ihrer bisherigen Arbeitsweise empfinden. Sowohl Teammitglieder ALS AUCH die teamexternen Stakeholder werden wahrscheinlich Anpassungen in ihrer Arbeitsweise vornehmen müssen.
  • Die Standard-Prozesse und -Praktiken des Frameworks müssen möglicherweise für optimale Ergebnisse angepasst werden. Jede Anpassung, die es dem Team ermöglicht, bei der Erreichung der geschäftlichen Endziele effizienter und effektiver zu sein, sollte in Betracht gezogen werden. Bei der Agilität sollte es keine Angst vor Experimenten in dieser Hinsicht geben.

AgilePM ist das erste und wohl beste Framework für Agiles Projektmanagement. Es beschreibt agiles Projektmanagement als einen flexiblen und iterativen Ansatz zur Führung von Projekten. Es ist darauf ausgelegt, die Herausforderungen moderner, dynamischer Umgebungen zu bewältigen. AgilePM konzentriert sich darauf, Geschäftswert früh und kontinuierlich zu liefern, während es Veränderungen und Unsicherheiten während des gesamten Projektlebenszyklus begrüßt. Im Gegensatz zu traditionellen Methoden, die stark auf detaillierte Vorausplanung setzen und ein stabiles Umfeld voraussetzen, ist AgilePM darauf ausgelegt, in Bedingungen von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) zu gedeihen.

In agilen Projekten werden Menschen, Zusammenarbeit und funktionierende Lösungen gegenüber starren Prozessen und Dokumentation betont. AgilePM integriert die Werte des Agile Manifesto – mit denen alle wirklich agilen Ansätze übereinstimmen – in einen breiteren Projektkontext und erweitert sich über die Softwareentwicklung hinaus auf verschiedene Geschäftsprojekte.

AgilePM betont die iterative Entwicklung der Geschäftslösung, Timeboxing der Arbeit und häufige Stakeholder-Einbindung, um sicherzustellen, dass sich Lösungen als Reaktion auf reales Feedback entwickeln, anstatt auf früh definierte feste Anforderungen. Aber AgilePM geht darüber hinaus. Es beschränkt sich nicht auf die Überwachung der Produktentwicklung, sondern umfasst auch die Sicherstellung der Wertrealisierung durch die Ausrichtung von Ressourcen, Risikomanagement und Aufrechterhaltung der Governance. Das Framework unterstützt Just-in-Time-Planung und Entscheidungsfindung, fördert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit und bietet gleichzeitig robuste Kontrollen und Rechenschaftspflicht.

Insgesamt ist Agiles Projektmanagement, beispielhaft dargestellt durch AgilePM, ein disziplinierter und dennoch anpassungsfähiger Ansatz für Projekte, der Agilität mit Governance in Einklang bringt. Es ist besonders effektiv für Projekte, bei denen Veränderungen erwartet werden und Kundenwert im Mittelpunkt steht. Es hilft dabei, Geschäftsagilität zu ermöglichen, indem es Organisationen erlaubt, schnell und verantwortungsbewusst auf sich ändernde Bedürfnisse zu reagieren, ohne Qualität oder strategische Ausrichtung zu gefährden.

Unternehmensagilität ist die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell an Markt- und Umweltveränderungen auf produktive und kosteneffiziente Weise anzupassen. Sie betont Reaktionsfähigkeit, Innovation und Kundenorientierung und ermöglicht es Organisationen, inmitten von Unsicherheit und Wandel erfolgreich zu sein.

Historisch gesehen geht das Konzept auf Denker wie Alvin Toffler und Peter Drucker zurück, die die Notwendigkeit für Anpassungsfähigkeit und Innovation angesichts rascher Veränderungen hervorhoben. Der Begriff "Unternehmensagilität" gewann in den frühen 2000er Jahren an Bedeutung, beeinflusst durch die Agile Software Development-Bewegung, und hat sich seitdem weiterentwickelt, um breitere organisatorische Praktiken zu umfassen.

Schlüsselaspekte der Unternehmensagilität umfassen:

• Kundenfokus: Agile Organisationen priorisieren die effiziente Wertlieferung an Kunden und nutzen kontinuierliches Feedback zur Verbesserung der Kundenerfahrung.
• Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Solche Organisationen können Prozesse und Strukturen schnell an sowohl geringfügige Variationen als auch bedeutende Veränderungen anpassen, indem sie auf befähigte Mitarbeiter setzen, die fundierte Entscheidungen treffen.
• Operative Effizienz: Durch die Rationalisierung von Prozessen und die Reduzierung von Verschwendung erreichen agile Unternehmen Effizienz, oft indem sie Teams befähigen, Verantwortung für ihre Arbeitsabläufe zu übernehmen.

Unternehmensagilität ist kein universeller Ansatz; sie variiert zwischen Organisationen und sogar innerhalb verschiedener Bereiche derselben Organisation. Es ist eine kontinuierliche Reise, die eine Kultur erfordert, welche kontinuierliches Lernen und Anpassung unterstützt. Die Implementierung agiler Frameworks wie Scrum kann ein Ausgangspunkt sein, aber wahre Agilität erfordert einen Mentalitätswandel in der gesamten Organisation.

Letztendlich bietet Unternehmensagilität einen Wettbewerbsvorteil, indem sie Organisationen ermöglicht, schnell auf Marktanforderungen zu reagieren, kontinuierlich zu innovieren und nachhaltigen Wert für Kunden zu liefern.

Viele Menschen verwenden die Begriffe agile Methodik, agile Methode und agiles Framework synonym. Das ist in Ordnung – so läuft die Welt nun mal. Allerdings glaube ich, dass Methodik eine tiefere Auseinandersetzung mit dem Warum und Wie von Methoden und Frameworks nahelegt.

Viele werden bescheidene Leistungsverbesserungen durch eine relativ „gedankenlose" Implementierung eines agilen Frameworks wie Scrum oder AgilePM „von der Stange" erreichen. Für viele wird das eine ausreichende Belohnung sein, aber für diejenigen, die von einem Traum radikaler Verbesserung überzeugt sind, ist „agil leben" statt „agil machen" ein wesentlicher nächster Schritt.  

Dies kann erreicht werden, indem man die empirischen Grundlagen aller besten Frameworks nutzt – durch die Nutzung von Transparenz und Lernen durch Inspektion und experimentelle Anpassung, die der agilen Arbeitsweise zugrunde liegen.

Obwohl bedeutende Verbesserungen relativ schnell realisiert werden können, ist die Übernahme von Agilität nicht immer einfach, da sie normalerweise eine Verhaltensänderung innerhalb und um Lieferteams herum erfordert. Die Optimierung von Agilität ist eine nie endende Reise, und es ist erwähnenswert, dass Anpassungen in den menschlichen Aspekten der Arbeitsweise statt in den Prozessaspekten wahrscheinlich die reichhaltigsten Belohnungen freisetzen werden.