Was ist Agile Digital Transformation?

Agile Digital Transformation lässt sich wie folgt definieren:

„Eine niemals endende Reise hin zu einem reaktionsfähigen, anpassungsfähigen und innovativen Geschäftsbetriebsmodell, das durch die nahtlose Integration von Menschen und Technologie mit einem klaren Fokus auf die Schaffung von Kundenmehrwert angetrieben wird."

McKinsey definiert Digital Transformation als die „Neuverkabelung einer Organisation, um durch den kontinuierlichen und skalierbaren Einsatz von Technologie Wert zu schaffen". Das Ziel bestehe darin, „durch fortlaufende Technologieinvestitionen in Kundenerfahrung, Kostensenkung und Geschäftsmodellinnovation einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen".

IBM beschreibt sie als „eine strategische Initiative zur Modernisierung aller Aspekte einer Organisation – Prozesse, Produkte, Betrieb und IT –, um eine schnelle, kundengetriebene Innovation zu ermöglichen".

Wikipedia ergänzt dies sinnvoll um die Bedeutung des Einsatzes digitaler Technologie, um „Produkte und Dienstleistungen zu verändern oder neu zu schaffen, mit dem vorrangigen Ziel, durch verbesserten Service, Effizienz und Innovation Mehrwert zu generieren".

McKinsey und andere sind der Ansicht, dass eine Kultur der Agilität grundlegend für den Erfolg jeder Digital Transformation ist. In diesem Zusammenhang muss die nahtlose Integration von Menschen und Technologie sowohl die menschlichen Aspekte der Kundenseite als auch die der Anbieter digital gestützter Dienstleistungen umfassen.

Der Dienstleister ist das Unternehmen selbst. Die grundlegende „Kultur der Agilität" bezieht sich auf eine Denkweise und ein Verhaltensmuster innerhalb der gesamten Organisation, die Anpassungsfähigkeit, Lernen, Geschwindigkeit, Zusammenarbeit und Kundenmehrwert gegenüber starren Strukturen und langwierigen Planungs- und Kontrollprozessen in den Vordergrund stellt.

Im Kontext der digitalen Transformation ist dies nicht nur hilfreich, sondern grundlegend für den Erfolg. Sie umfasst die folgenden zentralen Dimensionen:

• Anpassungsfähigkeit – Teams und Führungskräfte, die sowohl für die Entwicklung als auch für den Betrieb von Produkten und Dienstleistungen verantwortlich sind, begrüßen Veränderungen, reagieren schnell und passen sich neuen Daten, Konzepten und Kundenanforderungen an.
• Kontinuierliches Lernen – mit einem starken Fokus auf Experimente, Feedback-Schleifen und Retrospektiven. Die Retrospektiven zielen dabei auf die Verbesserung der Wirksamkeit der erbrachten Kundenleistungen sowie der Art und Weise ihrer Bereitstellung ab.
• Kundenzentrierung – jede Entscheidung rund um die Entwicklung und Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen wird durch die Brille des Kundenmehrwerts betrachtet.
• Dezentrale Handlungskompetenz – sowohl Entwicklungs- als auch Betriebsteams, die nah am Geschehen sind, sind in der Lage und werden darin bestärkt, eigenverantwortlich Entscheidungen zur Optimierung des Kundenmehrwerts zu treffen.
• Zusammenarbeit und Transparenz – funktionsübergreifende Teams (Teams, die sich aus Personen zusammensetzen, die für alle Aspekte des für den Kunden erbrachten Mehrwerts verantwortlich sind) arbeiten in offenen Umgebungen mit schnellen Feedback-Zyklen zusammen.

Diese Punkte schöpfen stark aus agilen Methoden, gehen jedoch über Frameworks wie Scrum oder SAFe hinaus und definieren ein kulturelles Betriebssystem.

Die Kundenorientierung bei der Entwicklung und Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen hat ihre Wurzeln in den Anfängen des Handels in den ältesten Zivilisationen der Welt. So musste ein Bauer schon immer eine Ernte anbauen, die Kunden kaufen oder eintauschen möchten, denn wer etwas anbaut, das niemand haben will, steuert geradewegs in den Ruin.

Um dieses einfache Beispiel auf ein personalisierteres Kundenerlebnis zu übertragen, lohnt sich ein Blick auf die Arbeit eines Juweliers. Erfolg stellt sich hier eher ein, wenn man einem Kunden frühzeitig erste Entwürfe für ein individuelles Schmuckstück vorstellt – etwa indem man mithilfe von Skizzen und Mustern Feedback und Ideen einholt, bevor man mit der Verarbeitung von Edelmetallen und Edelsteinen beginnt.

Es mag heute seltsam anmuten, aber die Idee, Kunden aktiv in die Entwicklung von Computersystemen einzubeziehen, war tatsächlich ein neuartiges Konzept, als in den 1990er Jahren agile Methoden aufkamen.

Mit der Agilen Digital Transformation wird das Konzept der Kundenzusammenarbeit über die Gestaltung von IT-Lösungen hinaus auf die Gestaltung ganzer Geschäftsprozesse ausgeweitet und durch die Optimierung der Kundenerfahrung vorangetrieben.

Betrachten wir die Arbeit der britischen Regierung im Rahmen ihrer laufenden Government Digital Services (GDS)-Transformation. Seit 2012 werden erfolgreich viele fragmentierte, kundenorientierte Websites in einer einzigen digitalen Plattform zusammengeführt, um den Bürgerinnen und Bürgern des Vereinigten Königreichs zu dienen.

Der GDS-Ansatz umfasst:

• Nutzerforschung von Beginn der Entwicklung an. Nutzerforscherinnen und -forscher sind in agile Teams eingebettet und nutzen regelmäßige Umfragen, Interviews und Demonstrationen, um die Nutzererfahrung zu optimieren.
• Nutzerzentriertes Design (User-Centred Design, UCD), integriert in einen agilen Lieferansatz – um mindestfähige Dienste bereitzustellen, diese mit Nutzern zu testen und schnell zu iterieren.
• Ein „Zeig das Ding"-Ansatz – Prototypen werden auf Basis von Feedback aus deren häufiger Vorstellung sowohl bei Nutzern als auch bei Interessenvertretern des öffentlichen Dienstes verfeinert.
• Funktionsübergreifende Teams – durch die Einbeziehung von Entwicklern, Designern, Forschern, politischen Experten und Mitarbeitern an der Front werden Fokus, Tempo und Effizienz gesteigert.

Es geht nicht darum, eine Lösung FÜR die Nutzer zu entwickeln. Es geht darum, sie MIT ihnen zu entwickeln. Dies ist eines der am besten dokumentierten Beispiele aus dem öffentlichen Sektor für die Co-Creation zwischen Nutzern und Entwicklern, die zu nachhaltigem Erfolg führt.

Technologie ist der Motor hinter der Agile Digital Transformation. Die besten Tools und Plattformen ermöglichen schnelle Iteration, Skalierbarkeit, Integration und Wertschöpfung. Die Technologie muss einen agilen Ansatz für Entwicklung und Bereitstellung unterstützen, der es digitalen Lösungen ermöglicht, iterativ weiterzuentwickeln und schrittweise eingesetzt zu werden.

Aus technischer Sicht erleichtert eine web- und cloudbasierte serviceorientierte Architektur die schnelle Weiterentwicklung digitaler Dienste durch:

• Entkopplung von Diensten – was deren unabhängige Entwicklung und Bereitstellung ermöglicht.
• Ermöglichung von Skalierbarkeit durch elastische, bedarfsgerechte Infrastruktur.
• Unterstützung von Continuous Delivery über automatisierte Continuous Integration- und Continuous Deployment-Pipelines.
• Förderung von Wiederverwendbarkeit und Komposierbarkeit durch APIs und modulares Design.
• Beschleunigung der Integration mit Drittanbieter- und internen Systemen.
• Verkürzung der Time-to-Market durch Unterstützung paralleler Entwicklungsströme.
• Verbesserung der Ausfallsicherheit und Fehlerisolierung durch Microservice-Muster.

Aus geschäftlicher Sicht wird diese Architektur:

• Die Bereitstellung neuer Funktionen und Verbesserungen beschleunigen.
• Systeme flexibler und einfacher zu aktualisieren machen.
• Verschiedenen Teams ermöglichen, parallel und ohne Unterbrechungen zu arbeiten.
• Diensten helfen, Wachstum und Nachfrage reibungslos zu bewältigen.
• Ausfallzeiten reduzieren und die Zuverlässigkeit des Dienstes verbessern.
• Schnellere Reaktionen auf Kundenbedürfnisse und Feedback ermöglichen.

Angesichts des Erfolgs der digitalen Transformation der britischen Regierung bieten die Grundsätze, die gemeinsam mit den Vordenkern des GDS entwickelt und seit 2012 kontinuierlich verfeinert wurden, eine solide Grundlage.

Während viele Anbieter Werkzeuge und Dienstleistungen zur Unterstützung der Digital Transformation anbieten, zeichnen sich die GDS-Grundsätze dadurch aus, dass sie bewusst herstellerunabhängig gestaltet wurden. Dies entspricht einer wesentlichen Wahrheit: Damit eine Transformation wirklich wirksam und nachhaltig ist, muss sie von innen heraus kommen. Externe Partner können wertvolle Unterstützung leisten, doch die Verantwortung und die notwendige Haltung für eine erfolgreiche Transformation lassen sich nicht auslagern.

Die GDS-Grundsätze, im Kontext einer Transformation erläutert, lauten:

1. Mit den Nutzerbedürfnissen beginnen
Stellen Sie den Kunden oder Endnutzer in den Mittelpunkt jeder Entscheidung. Entwickeln Sie Lösungen, die echte Probleme lösen und messbaren Mehrwert schaffen.

2. Weniger tun
Konzentrieren Sie Ihre Bemühungen auf Kernkompetenzen und -leistungen. Nutzen Sie vorhandene Plattformen, APIs oder Daten, wo immer möglich. Vermeiden Sie es, das Rad neu zu erfinden.

3. Datengestützt gestalten
Nutzen Sie Echtzeitdaten, Analysen und Feedback-Schleifen, um Entscheidungen zu treffen, Annahmen zu überprüfen und Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern.

4. Die schwierige Arbeit leisten, um es einfach zu machen
Einfachheit ist ein Wettbewerbsvorteil. Investieren Sie in durchdachtes Design, klare Arbeitsabläufe und intuitive Nutzererlebnisse – auch wenn es im Hintergrund technisch komplex ist.

5. Iterieren. Und dann nochmals iterieren.
Liefern Sie früh und häufig. Nutzen Sie kurze Feedback-Zyklen zur schrittweisen Verbesserung und betrachten Sie das Produkt oder die Dienstleistung als niemals fertig.

6. Das ist für alle
Gestalten Sie digitale Erlebnisse inklusiv und barrierefrei. Transformation sollte Hürden abbauen, nicht neue schaffen – sowohl für Nutzer als auch für Mitarbeitende.

7. Den Kontext verstehen
Bringen Sie Technologie, Prozesse und Menschen in Einklang mit dem übergeordneten Betriebsmodell, der Unternehmenskultur und dem externen Umfeld. Wenden Sie Lösungen nicht unreflektiert an.

8. Digitale Dienste aufbauen, keine Websites
Konzentrieren Sie sich auf die durchgängige Erbringung von Dienstleistungen – nicht nur auf die Benutzeroberfläche. Echte Transformation verbindet Technologie mit Betrieb, Daten und Menschen.

9. Konsistent sein, nicht uniform
Nutzen Sie bewährte Muster und Komponenten, passen Sie diese jedoch an spezifische Nutzerbedürfnisse an. Befähigen Sie Teams, innerhalb eines gemeinsamen Rahmens zu innovieren.

10. Offenheit schaffen: Es macht die Dinge besser
Setzen Sie auf Transparenz, Zusammenarbeit und Wissensteilung – innerhalb von Teams, über Silos hinweg und mit Kunden. Transparenz stärkt Vertrauen und beschleunigt das Lernen.

11. Umweltauswirkungen minimieren
Befolgen Sie bewährte Nachhaltigkeitspraktiken, um die Umweltauswirkungen von Diensten über ihren gesamten Lebenszyklus zu reduzieren. Was wir heute tun, hat nachhaltige Auswirkungen auf unseren Planeten.

Darüber hinaus wird die folgende Orientierung dabei helfen, die notwendige Kultur der Agilität zu gestalten, die im Kontext einer niemals endenden Reise sowohl für den Betrieb digitaler Dienste als auch für deren Entwicklung gilt:

• Eine gemeinsame Vision verwirklichen

Schaffen und erhalten Sie eine klare und erstrebenswerte Richtung durch die gemeinsame Erarbeitung von Organisations- und Produkt-/Dienstleistungsvisionen. Dies stärkt das Engagement der Stakeholder und trägt dazu bei, die organisatorische Ausrichtung zu wahren, während die Risiken einer traditionellen Command-and-Control-Steuerung gemindert werden.

• Autonomie maximieren

Statten Sie agile Teams, einschließlich ihrer Kunden, mit der im Tagesgeschäft erforderlichen Autonomie aus, um ihre Produktvision zu verwirklichen. Dies ermöglicht schnellere Entscheidungen und eine stärkere Fokussierung auf die Schaffung von Kundenmehrwert.

• Wert schnell realisieren

Setzen Sie einheitliche Verhaltensweisen, Praktiken und Technologien ein, um wertschöpfende Arbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu koordinieren und kontinuierlich zu optimieren. Liefern Sie schrittweise – früh und häufig.

• Verschwendung minimieren

Lean-Denken und Lean-Praktiken ermöglichen es einer Organisation, nicht wertschöpfende Aktivitäten zu minimieren sowie Kosten und Komplexität zu reduzieren. Anstatt zukünftige Anforderungen vorherzusagen und dafür zu planen, entwickeln Sie die einfachste Lösung für heute. Diese lässt sich am leichtesten weiterentwickeln, wenn künftige Bedürfnisse entstehen.

• Daten zur Entscheidungsfindung nutzen

Stellen Sie sicher, dass eine ausgewogene Kombination aus Kunden-, Produkt- und Geschäftsdaten alle Entscheidungen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses leitet. Dies optimiert die Nachhaltigkeit des Unternehmens und liefert Erkenntnisse, die die Fähigkeit zur Anpassung und Innovation steigern. Transparenz der Daten und ihr Einfluss auf Entscheidungen tragen zudem dazu bei, alle Beteiligten auf die gemeinsame Vision einzustimmen.

• Kompetenzen kontinuierlich entwickeln

Investieren Sie in den Aufbau nachhaltiger Kompetenzen durch Praxis, Team- und Einzelfortbildung sowie Coaching und Mentoring. Dies optimiert die Fähigkeit der Organisation, auf geschäftliche Anforderungen und Marktschwankungen zu reagieren.

• Gemeinsam lernen und Spaß haben

Schaffen Sie eine sichere und bereichernde Kultur der Ideenfindung und des Experimentierens. Dies fördert individuelles und organisationales Lernen, stärkt das Engagement von Mitarbeitenden und Kunden und fördert die Zusammenarbeit.

Auch wenn die Bedeutung der folgenden Aspekte im Laufe der Zeit abnehmen mag, kann es zu Beginn einer Digital Transformation hilfreich sein, einige ergänzende Orientierungspunkte in Anlehnung an John Kotter zu berücksichtigen:

• Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

Helfen Sie den Menschen zu verstehen, welche Risiken entstehen, wenn die Transformation nicht schnell genug voranschreitet – sei es durch Wettbewerbsdruck, sich wandelnde Technologien oder steigende Kundenerwartungen.

• Von oben und quer durch die Organisation führen

Bauen Sie ein Netzwerk aus Führungskräften und Multiplikatoren auf, die den Wandel vorantreiben und die Ausrichtung autonomer Teams aufrechterhalten können. Kotter bezeichnet dies als Führungskoalition. Im Rahmen einer agilen Digital Transformation bewährt sich ein unterstützender, mentorierender Führungsstil am besten.

• Fortschritte kontinuierlich kommunizieren

Halten Sie die Menschen durch regelmäßige Updates und sichtbare Belege des Fortschritts eingebunden. Wenn Teams erkennen, wie ihre Arbeit echten Mehrwert schafft, wächst ihre Motivation.

Auch wenn es keine neue Fallstudie ist, beschreibt Netflixs Transformation anschaulich die „Kunst des Möglichen" im Bereich Digital Transformation.

Netflix wurde 1997 als „DVD-per-Post"-Verleihservice gegründet und stand Mitte der 2000er-Jahre vor dem Zusammenbruch, als dieses Geschäftsmodell ins Wanken geriet. Netflix erkannte den Wandel im Konsumverhalten frühzeitig und begann um 2006 mit dem Wechsel zu On-Demand-Streaming.

Bei dieser Transformation ging es nicht nur darum, dem bestehenden Geschäft digitale Kanäle hinzuzufügen – was 2007 geschah –, sondern um eine vollständige Neugestaltung des Geschäftsmodells. Netflix hat sein eigenes Geschäftsmodell (den Versand physischer Produkte) bewusst aufgegeben und sich dem cloudbasierten Streaming zugewandt. Gezielt wurden demografische Kundendaten und Nutzungsdaten mithilfe von Personalisierungsalgorithmen eingesetzt, um mit den Kunden zu interagieren und den Erfolg voranzutreiben.

Der Wandlungsprozess von Netflix wurde durch Kundeneinblicke, iterative Produktentwicklung und die frühe Einführung cloudbasierter Architektur geprägt, die eine schnelle Skalierung ermöglichte. Die Fähigkeit, schnell umzuschwenken und konsequent auf Technologie zu setzen, hat Netflix fundamental von seinen Wettbewerbern abgehoben.

Heute ist Netflix ein globales Streaming-Schwergewicht mit einem Marktwert von mehreren Hundert Milliarden Dollar. Die Transformation hat nicht nur dabei geholfen, die Bedeutungslosigkeit zu vermeiden – sie hat weltweit neu definiert, wie Videoinhalte konsumiert werden, und Netflix floriert in einem Markt, den das Unternehmen selbst geschaffen hat.

Die Geschichte von Netflix ist ein eindrucksvolles Beispiel dafür, wie Digital Transformation eine der wichtigsten strategischen Weichenstellungen sein kann, die ein Unternehmen treffen kann. Im Gegensatz dazu hat Blockbuster, Netflixs wichtigster Konkurrent im Videoverleihmarkt, es versäumt, sich anzupassen, und meldete 2010 Insolvenz an.

Es gibt viele weitere Fallstudien darüber, wie Unternehmen von Digital Transformations profitiert haben. Zum Beispiel:

Die ING Bank hat ihre Organisationsstruktur in über 300 agile Squads umgestaltet, die parallel arbeiten. Jedes Squad konzentrierte sich auf eine bestimmte Customer Journey, ein Produktmerkmal oder eine Geschäftsfähigkeit. Das Ziel war es, jedem Squad die durchgängige Verantwortung für einen klar definierten Bereich des digitalen Bankerlebnisses zu übertragen. Diese Transformation verkürzte die Time-to-Market erheblich, steigerte die Produktivität und erhöhte das Mitarbeiterengagement dank des Modells eigenverantwortlicher, bereichsübergreifender Teams.

Omega Healthcare steigerte die Effizienz erheblich, indem es hochvolumige Back-Office-Aufgaben mithilfe KI-gestützter Dokumentenverarbeitung automatisierte. Interne Teams arbeiteten iterativ über die Bereiche Business und Technologie hinweg zusammen, um Automatisierungslösungen einzuführen, die monatlich Tausende von Mitarbeiterstunden einsparten und Kunden einen ROI von 30 % bescherten.

Zu den zehn häufigsten Herausforderungen, mit denen Organisationen bei der digitalen Transformation konfrontiert sind, zählen:

1. Kultureller Widerstand und Veränderungsmüdigkeit
Organisationen kämpfen häufig mit festgefahrenen Denkweisen, Veränderungsangst und Überforderung – besonders bei raschen, von oben verordneten Maßnahmen.

2. Fehlende bereichsübergreifende Abstimmung
Transformationsvorhaben scheitern, wenn Geschäftsbereiche in Silos agieren, was zu fragmentierten Initiativen und verwässerter Wirkung führt.

3. Altsysteme und technische Schulden
Veraltete Technologie-Stacks, isolierte Systeme und hohe Komplexität hemmen die Agilität und machen die Modernisierung kostspielig und riskant.

4. Fachkräftemangel und Kompetenzlücken
Vielen Organisationen fehlen ausreichende Kompetenzen in den Bereichen Digital, Data Science oder agile Führung, um Transformationen wirkungsvoll umzusetzen.

5. Unklare Strategie und mangelndes Dringlichkeitsbewusstsein
Ohne klare Richtung und ausreichende Motivation stocken Transformationen aufgrund fehlausgerichteter Ziele oder unzureichender Überzeugung zur Veränderung.

6. Schwierigkeiten bei der Nutzenmessung und ROI-Berechnung
Viele Initiativen priorisieren die Umsetzung gegenüber Akzeptanz und Wirkung, was zu einer unzureichenden Realisierung von Nutzen und sinkendem Rückhalt in der Führung führt.

7. Unzureichendes Datenmanagement und schwache Integration
Fehlende oder qualitativ mangelhafte Daten untergraben Analyse-, Personalisierungs- und Entscheidungsfähigkeiten.

8. Schwaches Governance-Modell und langsame Entscheidungsprozesse
Starre Governance-Strukturen und aufwändige Genehmigungsverfahren verlangsamen die agile Umsetzung und reduzieren die Flexibilität. „Die Person an der Spitze weiß es am besten" mag auf strategischer Ebene zutreffen, ist aber selten zutreffend, wenn es um Details geht.

9. Überanpassung und prozessumgehende Verhaltensweisen
Übermäßige Anpassungen und Workarounds zur Anpassung an bestehende Prozesse reduzieren die Standardisierung und erhöhen die Komplexität unnötig. Dies hängt unmittelbar mit Veränderungsresistenz und oft einer Kultur der unternehmerischen Überheblichkeit zusammen. „Das mag für andere funktionieren, aber wir sind etwas Besonderes …"

10. Burnout und mangelnde langfristige Nachhaltigkeit
Ein unablässiger und dringlicher Veränderungsdruck – so notwendig er auch sein mag – ohne Rhythmus oder unterstützende Strukturen führt zu Erschöpfung und verringert die langfristige Wirksamkeit der Transformation.

Diese Herausforderungen lassen sich auf drei zentrale Themenfelder zurückführen: Menschen und Kultur, Strategie und Governance sowie Technologie und Daten.

Ansatzpunkte zur Bewältigung dieser Herausforderungen umfassen:

Im Themenfeld Menschen und Kultur – zur Begegnung der Herausforderungen durch Veränderungsresistenz und -müdigkeit, Kompetenzlücken und ineffektive Führung:

• Bereichsübergreifende, handlungsbefähigte Teams aufbauen
  • Teams mit Entscheidungsbefugnis und enger Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT fördern Eigenverantwortung und reduzieren Widerstand
• Mit gutem Beispiel vorangehen
  • Sichtbare, engagierte und unterstützende Führung stärkt Glaubwürdigkeit und Ausrichtung
• In Lernen und internes Coaching investieren
  • Viele erfolgreiche Transformationen haben interne Akademien, agile Coaches und Programme zur digitalen Weiterqualifizierung gefördert, um Kompetenzlücken zu schließen.
• Psychologische Sicherheit und ein Gefühl von Sinn schaffen
  • Organisationen, die die Transformation auf Kundenwirkung und Lernen ausrichteten (statt auf Compliance oder Angst), reduzierten Burnout und steigerten die Resilienz.

Im Themenfeld Strategie und Governance – zur Begegnung der Herausforderungen durch Silomentalität, unklare Ausrichtung und schwache Governance-Strukturen:

• Eine überzeugende Vision definieren und kommunizieren
  • Ein gemeinsames, idealerweise kundenzentriertes Leitbild hilft, Stakeholder auszurichten und Silos aufzubrechen.
• Schlanke, ergebnisorientierte Governance etablieren
  • Anstelle zentralisierter Kontrolle setzten erfolgreiche Organisationen auf Value-Stream-basierte Governance-Modelle, die Ergebnisse statt Kontrolle in den Vordergrund stellten.
• Daten zur Abstimmung von Strategie und Umsetzung nutzen
  • Gemeinsame Tools und Kennzahlen (wie OKRs, Kundenfeedback, ROI) schaffen Transparenz und Fokus auf allen Ebenen.
• Adaptive Planungszyklen einführen
  • Quartalsweise übergeordnete Planung, iterative Zielsetzung und rollende Roadmaps helfen, die Richtung beizubehalten und gleichzeitig Flexibilität zu ermöglichen.

Im Themenfeld Technologie und Daten – zur Begegnung der Herausforderungen durch Altsystem-Komplexität, schlechte Integration und schwache Dateninfrastruktur:

• Infrastruktur schrittweise modernisieren
  • Die meisten erfolgreichen Transformationen setzten nicht auf „Big-Bang"-Ablösungen, sondern nutzten Cloud-native Services, Microservices und APIs, um rund um einen gekapselten Legacy-Kern zu modernisieren.
• Interoperabilität und Integration priorisieren
  • Statt glänzenden neuen Tools nachzujagen, entsteht Erfolg durch die Vereinheitlichung von Daten, APIs und Geschäftslogik plattformübergreifend.
• Gemeinsame Datenplattformen und Self-Service-Werkzeuge aufbauen
  • Zentralisierter, kontrollierter Zugang zu sauberen Daten ermöglicht Agilität in allen Teams – und unterstützt Analyse, Personalisierung und Entscheidungsfindung.
• Manuelle Prozesse automatisieren, um Kapazitäten freizusetzen
  • Robotic Process Automation, KI und maschinelles Lernen können gezielt eingesetzt werden, um Mitarbeitende von repetitiven Aufgaben zu entlasten und Datenqualität sowie Prozessgeschwindigkeit zu verbessern.

Digitale Transformation lässt sich nicht im Detail nach einem Muster gestalten, denn jede Organisation ist einzigartig und ihr Zweck sollte – zumindest im Idealfall – präzise ausgerichtet sein.

Auch wenn wahrscheinlich alle Organisationen den Wunsch teilen, das Kundenerlebnis zu verbessern und die Effizienz zu steigern, unterscheiden sich die konkreten Ziele einer digitalen Transformation erheblich: Was eine Fluggesellschaft erreichen muss, ist grundlegend verschieden von dem, was eine Bank oder ein Pharmaunternehmen anstrebt. Das liegt daran, dass die angebotenen Produkte und Dienstleistungen sowie die damit verbundenen Kundenerlebnisse nur auf einem sehr hohen Abstraktionsniveau miteinander vergleichbar sind.

Jede Organisation startet zudem von einer völlig anderen Ausgangslage. Eine fünf Jahre alte Billigfluggesellschaft mit 1.000 Mitarbeitenden und einer vergleichsweise modernen Standardtechnologie ist eine ganz andere Herausforderung als eine jahrhundertealte Bank mit 200.000 Mitarbeitenden und einer maßgeschneiderten Kerntechnologie aus den 1960er Jahren.

Eine digitale Transformation kann und darf nicht nach dem Prinzip „Malen nach Zahlen" durchgeführt werden. Ebenso wenig sollte sie ausgelagert werden.

In der heutigen Welt entscheidet die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an das typischerweise turbulente kommerzielle Umfeld anzupassen, über Erfolg oder Misserfolg. Auch digital vermittelte Kundenerlebnisse gewinnen zunehmend an Bedeutung.

Ich möchte jeden, der eine agile Digital Transformation in Betracht zieht, dazu ermutigen, sich die Zeit zu nehmen, die oben beschriebenen Leitprinzipien wirklich zu verstehen und sie schrittweise umzusetzen. Es gibt zahlreiche Fallstudien darüber, was erreicht werden kann – man denke nur an Netflix im Vergleich zu Blockbuster –, doch ist ein umfassendes, unternehmensweites Engagement erforderlich, um solche Erfolge zu erzielen.

Holen Sie sich unbedingt Rat und Orientierung von erfahrenen Fachleuten, übernehmen Sie jedoch niemals nicht die Verantwortung für die interne Steuerung des Wandels.