Die Kunst, einen Projektnutzen zu identifizieren

Managing Benefits - Optimizing the Return from Investment von Steve Jenner definiert einen Nutzen als eine „messbare Verbesserung durch Veränderung [d.h. Ergebnisse], die von einem oder mehreren Stakeholdern als positiv wahrgenommen wird und die zu organisatorischen (einschließlich strategischen) Zielen beiträgt". Die Definition eines Nutzens bildet einen entscheidenden Teil der anfänglichen Praxis „Identifizieren und Quantifizieren" im Nutzenmanagement-Zyklus, der eine solide Grundlage schafft für:

1. fundierte Optionsanalyse bei der progressiven Entwicklung des Programm-/Projekt-Business-Cases in Bezug auf Durchführbarkeit (Risiken), Finanzierbarkeit (Kosten) und vor allem Wünschbarkeit (Nutzen).
2. Investitionsbewertung des finalen Business Cases zum Vergleich der gesamten Lebenszykluskosten (sowohl Kapital- als auch Betriebsausgaben) versus Kapitalrendite durch erwartete zu realisierende Nutzen.
3. Portfolio-Priorisierung, die zu einem optimierten Nutzenbeitrag gegenüber strategischen Zielen für die Organisation führen sollte.
4. Management von Nutzen-Realisierung im operativen Betrieb zur Verwirklichung dieser neuen strategischen Ziele. 

Deshalb sollten Nutzen die primäre Begründung für jede Kapitalinvestitionsentscheidung sein. Daher ist es wichtig, bei der anfänglichen Identifizierung eines Nutzens als Teil einer Nutzen-Mapping-Übung die messbare Verbesserung durch Veränderung konsistent in strukturierter Weise zu artikulieren, um eine progressive objektive Bewertung des Nutzenplans gegen den Business Case zu ermöglichen. Der Grund dafür ist, dass die im Business Case angegebenen Nutzen, die für die fortlaufende Geschäftsbegründung verwendet werden, mehr Sinn machen, wenn beide Basisdokumente abgestimmt bleiben und gleichzeitig genehmigt werden.

Um Vorteile auf ein solides Fundament zu stellen, sollte sich die Art des Vorteils auf jene Vorteilskategorien beziehen, die im Portfolio-Vorteile-Management-Rahmenwerk der Organisation kommuniziert werden, und diese Vorteilskategorien werden wiederum im Portfolio-Management-Rahmenwerk verwendet, um Investitionen gegen neue strategische Ziele zu kategorisieren. Zum Beispiel würde eine Vorteilskategorie „Effizienz - liquidierbar" typischerweise als [erhöhte Kosteneinsparung von „X"% über „Y" Jahre] geschrieben werden. 

Das heißt, [messbare Verbesserung mit einem Verb] um [Vorteilsart] von [Betrag als Prozentsatz oder Datenbereich] über [Zeitraum]. Als solches sollte der angestrebte Vorteil ein anfängliches Konzept davon artikulieren, was das strategische Bedürfnis zu erreichen sucht (d.h. die Vorteile für die sponsernde Organisation, die als Ergebnis einer Kapitalinvestition geliefert werden sollen). Die angestrebten Vorteile sollten das Potenzial beinhalten, erhöhten Wert zu liefern (wo möglich), während die Strategie erfolgreich ausgeführt wird. Da Vorteile- und Wertmanagement sich gegenseitig unterstützende Disziplinen sind, die sich mit der Lieferung von Wert für Geld befassen. 

Der Leitfaden für effektives Nutzenmanagement in Großprojekten empfiehlt die folgenden Kriterien, die jeder verwenden kann, um jeden Nutzentyp zu validieren. Das heißt, ein Nutzen:

1. sollte per Definition messbar sein – wenn nicht, kann er nicht als realisiert beansprucht werden.
2. ist eine Verbesserung, die aus einem Ergebnis (dem Endergebnis) der Veränderung resultiert. Ein Nutzen ist nicht die Veränderung selbst.
3. liegt im Auge des Betrachters – Stakeholder bewerten dieselben Nutzen unterschiedlich. Als solcher kann ein Nutzen für einen Stakeholder ein Schaden (ein als negativ wahrgenommenes Ergebnis) für einen anderen sein.
4. schafft eine explizite Verbindung zwischen greifbaren Ergebnissen, Fähigkeiten, Resultaten und Nutzen mit – neuen strategischen Zielen.
5. stellt sicher, dass Anstrengungen, Ressourcen und Investitionen auf die Erreichung organisatorischer (einschließlich strategischer) Ziele ausgerichtet sind.

Zusätzlich zu den oben genannten Punkten empfiehlt Stephen Jenner auch die Bestätigung von:

1. Dem Nutzenverantwortlichen und seiner Zustimmung, für den Nutzen verantwortlich zu sein, insbesondere für die erforderlichen unterstützenden Geschäftsveränderungen. Dabei ist zu beachten, dass Verantwortlichkeit eine persönliche Entscheidung ist – man muss bereit sein, für die Nutzenrealisierung verantwortlich gemacht zu werden.
2. Wie wird die sponsernde Organisation wissen, ob der Nutzen tatsächlich realisiert wurde (d.h. welche Grundlagen und Kennzahlen werden verwendet)?
3. Wie groß ist der erwartete Nutzen (d.h. wie viel?) und wann wird er realisiert (d.h. der Aufbau oder die Trajektorie zur vollständigen Nutzenrealisierung unter Berücksichtigung der Eingewöhnung in neue und verbesserte Arbeitsweisen)?
4. Welcher Teil der Organisation oder welcher Teilbereich wird durch den erwarteten Nutzen tatsächlich verbessert?
5. Zu welchem neuen strategischen Ziel trägt der Nutzen bei und wie stark ist dieser Beitrag, z.B. logisch/empirisch, direkt/indirekt?

Viel zu viele Organisationen haben Schwierigkeiten, tatsächliche Leistungsverbesserungen durch entstehende und prognostizierte Nutzen zu demonstrieren, die in der Praxis realisiert werden sollten, insbesondere wenn Nutzen von Anfang an in einem Business Case nicht ordnungsgemäß identifiziert und gemessen werden. Es sollte anerkannt werden, dass Nutzenmanagement nicht ein weiterer Aspekt des Programm- oder Projektmanagements ist, sondern vielmehr die Begründung für Optionsanalysen, Investitionsbewertungen und Portfoliopriorisierung bei jeder Kapitalinvestitionsentscheidung gegen verfügbare organisatorische Ressourcen. Daher sollte bei der Identifizierung und Beanspruchung jedes Nutzens Sorgfalt walten, um sicherzustellen, dass er die kritischen Erfolgsfaktoren beschreibt, die von der sponsernden Organisation verwendet werden können, um eine erfolgreiche Strategieumsetzung durch Programme und Projekte zu bestimmen. 

1. APMG International (2014). Managing Benefits by Steve Jenner, 2nd Edition. The Stationery Office, Norwich.
2. Infrastructure and Projects Authority (2017). Guide for Effective Benefits Management in Major Projects. Verfügbar unter: https://www.gov.uk/government/publications/guide-for-effective-benefits-management-in-major-projects
3. Building Queensland (2020). Investment Logic Mapping Guide (Business Case Development Framework 3^rd Release. Verfügbar unter: https://buildingqueensland.qld.gov.au/wp-content/uploads/2020/04/Investment-Logic-Mapping-Guide.pdf
4. Antonio-Nieto Rodriguez, A. & Speculand, R. (2021). Strategy Implementation Body of Knowledge. Strategy Implementation Institute, United Kingdom.