Measuring Behavior

Over het algemeen willen organisaties aantoonbaar verbeteren op het gebied van omzet en winst, maar ook op het gebied van medewerkersbetrokkenheid en bijvoorbeeld veiligheid. We willen graag twee waardevolle tips delen om uw verbeterinitiatieven te ondersteunen door gedrag te meten. Eén meting voor de mensen die u leidt; één meting voor uzelf als leider. Maar laten we eerst kijken wat gedragsmanagement inhoudt.

Gedragsmanagement verwijst naar de systematische aanpak voor het begrijpen, meten en beïnvloeden van het gedrag van individuen en teams, met als doel de organisatieprestaties te verbeteren. Binnen het vakgebied van Organizational Behavior Management (OBM) wordt gedrag beschouwd als iets wat observeerbaar en meetbaar is. In plaats van te focussen op attitudes, intenties of persoonlijkheidskenmerken, richt OBM zich op wat mensen daadwerkelijk doen op de werkvloer.

Gedragsmanagement is geworteld in de gedragswetenschap, en in het bijzonder in de principes van gedragsanalyse. Deze principes verklaren hoe gedrag wordt beïnvloed door antecedenten (wat voorafgaat aan gedrag) en consequenties (wat volgt op gedrag). Door deze elementen systematisch te analyseren, kunnen leidinggevenden omgevingen creëren die gewenst gedrag waarschijnlijker maken en ongewenst gedrag minder waarschijnlijk.

Als een team bijvoorbeeld consequent veiligheidsprocedures naleeft, kunnen leidinggevenden onderzoeken welke omstandigheden dit gedrag ondersteunen. Zijn de verwachtingen duidelijk gedefinieerd? Zijn de procedures gemakkelijk te volgen? Krijgen medewerkers positieve feedback wanneer zij veilig handelen? Door deze factoren te identificeren, kunnen leidinggevenden de omstandigheden versterken die veilig gedrag bevorderen.

In de praktijk omvat gedragsmanagement het definiëren van gewenst gedrag, het meten van de frequentie ervan, het geven van feedback en het bekrachtigen van verbeteringen. Het wordt veel toegepast in sectoren zoals de maakindustrie, de gezondheidszorg, de luchtvaart en IT-servicemanagement, omdat het een praktische en wetenschappelijke manier biedt om prestaties te verbeteren.

Een ander belangrijk aspect van gedragsmanagement is dat het zich richt op voorlopende indicatoren in plaats van uitsluitend op nalopende indicatoren. Nalopende indicatoren beschrijven uitkomsten die al hebben plaatsgevonden, zoals omzet, ongevallen of uitvaltijd. Voorlopende indicatoren beschrijven daarentegen het gedrag dat tot die uitkomsten leidt. Door het juiste gedrag te meten en te beïnvloeden, kunnen organisaties resultaten bijsturen voordat problemen ontstaan.

Uiteindelijk erkent gedragsmanagement een eenvoudig maar krachtig principe: organisatieresultaten zijn het product van gedrag. Als we resultaten willen verbeteren, moeten we het gedrag dat die resultaten voortbrengt, begrijpen en beïnvloeden.

Veel organisaties meten resultaten uitgebreid, maar ze vergeten vaak de gedragingen die tot die resultaten leiden. Financiële indicatoren, serviceniveaus, productiecijfers en incidentstatistieken zijn allemaal voorbeelden van lagging indicators. Ze vertellen ons wat er al is gebeurd, maar geven niet noodzakelijk inzicht in waarom het is gebeurd.

Gedrag meten helpt deze kloof te overbruggen. Wanneer leidinggevenden gedrag meten, krijgen ze inzicht in de acties die leiden tot gewenste uitkomsten. Dit stelt organisaties in staat om van reactief management over te stappen op proactieve verbetering.

Er zijn verschillende redenen waarom het meten van gedrag belangrijk is.

Ten eerste schept meting duidelijkheid. Wanneer gedrag duidelijk is omschreven en gemeten, weten medewerkers precies wat er van hen wordt verwacht. In plaats van vage instructies zoals "verbeter de samenwerking" of "wees proactiever", krijgen medewerkers concrete handvatten over welke gedragingen binnen de organisatie worden gewaardeerd.

Ten tweede maakt meting feedback mogelijk. Zonder meting wordt feedback subjectief en inconsistent. Door gedrag te meten kunnen leidinggevenden objectieve feedback geven die leren en verbetering ondersteunt.

Ten derde ondersteunt meting verantwoordelijkheid. Wanneer gedrag zichtbaar en meetbaar is, kunnen teams voortgang bijhouden en verbeteringen vieren. Dit versterkt de betrokkenheid en het eigenaarschap binnen teams.

Ten vierde helpt het meten van gedrag organisaties vroege signalen van verbetering of achteruitgang te detecteren. Als het gedrag van een team verandert, is dat vaak al merkbaar voordat de prestatie-indicatoren veranderen. Door gedrag te meten kunnen organisaties dan ook eerder en effectiever ingrijpen.

Tot slot helpt het meten van gedrag leidinggevenden zichzelf te verbeteren. Het gedrag van leidinggevenden heeft een grote invloed op de organisatiecultuur. Wanneer leidinggevenden hun eigen handelen meten — bijvoorbeeld hoe vaak ze erkenning, coaching of ondersteuning bieden — worden ze zich bewuster van hoe hun gedrag de mensen die ze aansturen beïnvloedt.

In dit opzicht dient het meten van gedrag twee doelen. Het helpt leidinggevenden hun teams naar betere prestaties te begeleiden, en het helpt leidinggevenden hun eigen effectiviteit te ontwikkelen. Dit dubbele perspectief staat centraal in effectief leiderschap binnen moderne organisaties.

Aanvullende inzichten voor organisaties die geïnteresseerd zijn in de bredere voordelen van Organizational Behavior Management.

Als we de meting van organisatieprestaties nader bekijken, valt ons iets opmerkelijks op. Veel organisaties meten specifiek het aantal en de duur van allerlei verstoringen in hun productie- en leveringsprocessen. Ze meten nauwgezet de uitvaltijd, het aantal, het type en de impact van storingen, klachten, ongelukken, enzovoort.

Stel jezelf de vraag: "Waarom houden we dit bij?" Het antwoord is: "Deze gebieden laten ons zien waar we moeten verbeteren." Deze indicatoren worden als belangrijk beschouwd. Slecht scoren heeft doorgaans negatieve gevolgen voor de betrokkenen. Goed scoren wordt meestal genegeerd.

Op de lange termijn is dit funest voor het moreel, de prestaties en de betrokkenheid van medewerkers. Het brengt elk veranderingsinitiatief tot een volledige stilstand. Gegarandeerd. Niemand wil persoonlijk de schuld krijgen voor verstoringen en ongelukken. Om de schuld te ontlopen, worden mensen "creatief". Voor je het weet, zijn allerlei ongewenste, slimme gedragingen ingebed in je organisatiecultuur. Het Schuldspel en Micromanagement zijn daarbij de meest in het oog springende.

Het meest gegeven advies om de situatie te verhelpen is: "Herstel het systeem."

Eén manier om het systeem te herstellen, is je dashboard te veranderen. Richt je op wat je vaker wilt zien en meet dat. In plaats van klachten, focus en meet de welverdiende complimenten die het team ontvangt. In plaats van uitvaltijd, focus en meet de beschikbaarheidstijd. In plaats van fouten tellen, houd bij hoeveel problemen succesvol worden opgelost.

Deze verschuiving lijkt misschien klein, maar heeft een diepgaande impact op de organisatiecultuur. Wanneer leiders positieve prestatie-indicatoren meten, veranderen de gesprekken. In plaats van iemand de schuld te geven van een mislukking, kunnen leiders een andere vraag stellen:

"Wat moet ik meer doen, of meer ondersteunen, zodat jij bereid en in staat bent om je werk te verbeteren?"

Door deze vraag te stellen, bewegen leiders weg van schuld en naar ondersteuning toe. Deze aanpak legt de basis voor dienend leiderschap. Leiders worden facilitators van prestaties in plaats van controllers van prestaties.

In een omgeving die wordt gekenmerkt door voortdurende verandering, wordt dit perspectief steeds belangrijker. Medewerkers zijn eerder bereid te experimenteren, te leren en te innoveren wanneer ze zich ondersteund voelen in plaats van beoordeeld.

Het is een oud, praktisch achterhaald paradigma, maar in de praktijk is het nog volop aanwezig. Managers die alleen opduiken als er iets misgaat, komen nog altijd veel voor in organisaties. Wanneer er een probleem ontstaat op de werkvloer, verschijnt de manager, stelt een paar scherpe vragen en draagt de oplossing aan.

"Doe gewoon A en B, en zorg dat dit nooit meer gebeurt."

Probleem opgelost. Goed gedaan, manager.

Hoewel deze aanpak efficiënt kan lijken, kan ze schadelijk zijn voor de betrokkenheid van medewerkers. Als managers alleen verschijnen wanneer er problemen zijn, gaan medewerkers de aanwezigheid van het management al snel associëren met stress, verwijten en druk.

Elke keer dat de manager opduikt, is de kans groot dat er een zekere hoeveelheid ellende op een zekere ventilator is terechtgekomen.

Deze gedragspatronen wekken voorspelbaar stresshormonen en vermijdingsgedrag op. Medewerkers leren dat opvallen kan leiden tot kritiek of verwijten. Daardoor vermijden ze verantwoordelijkheid te nemen en worden ze minder proactief. Na verloop van tijd nemen de prestaties af en verdwijnt de innovatie.

Een andere leiderschapsbenadering is vaker aanwezig te zijn wanneer alles goed loopt. Zo kunnen leidinggevenden medewerkers betrappen op iets wat ze goed doen. Ze kunnen vervolgens op die observaties reageren met erkenning en waardering.

Deze aanpak heeft een krachtig neurologisch effect. Positieve erkenning stimuleert de aanmaak van Dopamine in de hersenen. Dopamine wordt geassocieerd met motivatie, plezier en de versterking van gedrag. Wanneer medewerkers erkenning krijgen voor gewenst gedrag, is de kans groter dat ze dat gedrag in de toekomst herhalen.

Met andere woorden: leidinggevenden die goede prestaties actief erkennen, worden een bron van motivatie voor hun teams.

Organisaties kunnen verschillende praktische hulpmiddelen gebruiken om gedrag effectief te meten.

Een veelgebruikte methode is gedragsobservatie. Bij deze aanpak observeren leidinggevenden of collega's specifiek gedrag tijdens dagelijkse werkzaamheden. Deze observaties worden bijgehouden met behulp van eenvoudige checklists of observatieformulieren. Het doel is niet om individuen te beoordelen, maar om patronen en verbetermogelijkheden te identificeren.

Een ander nuttig hulpmiddel is de gedragschecklist. Deze checklist bevat een korte lijst van duidelijk omschreven gedragingen die de prestaties ondersteunen. In een serviceomgeving kunnen gedragingen bijvoorbeeld bestaan uit het snel begroeten van klanten, het bevestigen van verzoeken of het correct documenteren van servicehandelingen. Door deze gedragingen regelmatig bij te houden, kunnen teams trends en verbetermogelijkheden signaleren.

Scoreboards en dashboards zijn ook krachtige hulpmiddelen. In plaats van uitsluitend te focussen op negatieve gebeurtenissen zoals fouten of incidenten, kunnen dashboards echter ook positieve indicatoren belichten. Voorbeelden zijn succesvolle probleemoplossingen, proactieve verbeteringen of complimenten van klanten.

Pulse-feedbacksystemen kunnen eveneens helpen bij het meten van leiderschapsgedrag. Korte enquêtes kunnen inzicht geven in hoe medewerkers de ondersteuning, erkenning en communicatie van leidinggevenden ervaren. Deze inzichten helpen leidinggevenden hun gedrag bij te sturen en de betrokkenheid te verbeteren.

Digitale hulpmiddelen kunnen deze meetmethoden ondersteunen. Veel organisaties maken gebruik van spreadsheets, projectmanagementsoftware of gespecialiseerde platformen voor prestatiemanagement om gedragsmetingen bij te houden.

Het belangrijkste principe is eenvoud. Hulpmiddelen voor gedragsmeting moeten gemakkelijk te gebruiken en te begrijpen zijn. Als meetsystemen te complex worden, zullen mensen er niet meer mee werken.

De wetenschap toont duidelijk aan dat wanneer we aandacht en erkenning krijgen voor iets wat we goed doen, de hersenen dopamine aanmaken. Een dosis dopamine geeft een positief gevoel, ook wel een "geluksgolf" genoemd. Dopamine versterkt het gedrag dat het heeft veroorzaakt.

Voor leiders heeft dit inzicht belangrijke gevolgen.

In plaats van een bron van stresshormonen te worden door zich uitsluitend op problemen te richten, kunnen leiders een bron van positieve energie worden door goede prestaties te erkennen.

In de praktijk betekent dit bewust aandacht besteden aan gedrag dat bijdraagt aan succes. Leiders kunnen bijhouden hoe vaak zij in de loop van de week erkenning, waardering of opbouwende feedback geven.

Een praktische maatstaf kan het aantal welverdiende complimenten zijn dat een leider in een week uitdeelt. Het doel is niet om lof kunstmatig op te blazen, maar om meer oog te krijgen voor momenten waarop goed werk erkend kan worden.

Tegelijkertijd moeten leiders het niet overdrijven. Als complimenten voortdurend en onoprecht worden, verliezen ze al snel hun waarde. Erkenning moet altijd oprecht zijn en gekoppeld zijn aan concreet gedrag.

Beide tips in dit artikel gaan hand in hand. Zorg ervoor dat je het gedrag meet dat je vaker wilt zien, en betrap je mensen erop wanneer ze het goed doen. Wanneer leiders positief gedrag consequent erkennen en versterken, creëren ze een omgeving waarin medewerkers zich gemotiveerd, gewaardeerd en betrokken voelen.

En als dat gebeurt, vindt er iets bijzonders plaats: de prestaties verbeteren bijna vanzelf.

Laat de magie haar werk doen.