Measuring Behavior

De manière générale, les organisations souhaitent s'améliorer de façon tangible en termes de chiffre d'affaires et de bénéfices, mais aussi sur le plan de l'engagement de leurs collaborateurs et, par exemple, de la sécurité. Nous aimerions vous partager deux conseils précieux pour soutenir vos initiatives d'amélioration en mesurant les comportements. Une mesure pour les personnes que vous dirigez ; une mesure pour vous-même en tant que leader. Mais commençons par examiner ce qu'est le management des comportements.

La gestion des comportements désigne une approche systématique visant à comprendre, mesurer et influencer les comportements des individus et des équipes afin d'améliorer la performance organisationnelle. Dans le domaine de l'Organizational Behavior Management (OBM), le comportement est considéré comme quelque chose d'observable et de mesurable. Plutôt que de se concentrer sur les attitudes, les intentions ou les traits de personnalité, l'OBM s'intéresse à ce que les personnes font réellement au travail.

La gestion des comportements repose sur les sciences du comportement, en particulier sur les principes de l'analyse comportementale. Ces principes expliquent comment le comportement est influencé par les antécédents (ce qui se passe avant le comportement) et les conséquences (ce qui se passe après le comportement). En analysant systématiquement ces éléments, les managers peuvent créer des environnements qui favorisent les comportements souhaitables et réduisent la probabilité des comportements indésirables.

Par exemple, si une équipe respecte systématiquement les procédures de sécurité, les managers peuvent examiner quelles conditions soutiennent ce comportement. Les attentes sont-elles clairement définies ? Les procédures sont-elles faciles à suivre ? Les employés reçoivent-ils un retour positif lorsqu'ils adoptent des comportements sécuritaires ? En identifiant ces facteurs, les managers peuvent renforcer les conditions qui favorisent un comportement sûr.

En pratique, la gestion des comportements consiste à définir les comportements souhaités, à mesurer leur fréquence, à fournir des retours et à renforcer les progrès. Elle est largement utilisée dans des secteurs tels que la fabrication, la santé, l'aviation et la gestion des services informatiques, car elle offre une méthode pratique et scientifique pour améliorer la performance.

Un autre élément clé de la gestion des comportements est qu'elle privilégie les indicateurs avancés plutôt que les seuls indicateurs retardés. Les indicateurs retardés décrivent des résultats déjà survenus, tels que les revenus, les accidents ou les temps d'arrêt. Les indicateurs avancés, quant à eux, décrivent les comportements qui produisent ces résultats. En mesurant et en influençant les bons comportements, les organisations peuvent agir sur les résultats avant que les problèmes ne surviennent.

En définitive, la gestion des comportements repose sur un principe simple mais puissant : les résultats organisationnels sont le produit des comportements. Si nous voulons améliorer les résultats, nous devons comprendre et influencer les comportements qui les génèrent.

De nombreuses organisations mesurent leurs résultats de façon approfondie, mais elles négligent souvent les comportements qui sont à l'origine de ces résultats. Les indicateurs financiers, les niveaux de service, les chiffres de production et les statistiques d'incidents sont autant d'exemples d'indicateurs retardés. Ils nous indiquent ce qui s'est déjà produit, mais ne révèlent pas nécessairement pourquoi.

Mesurer les comportements permet de combler cet écart. Lorsque les dirigeants mesurent les comportements, ils acquièrent une meilleure compréhension des actions qui mènent aux résultats souhaités. Cela permet aux organisations de passer d'une gestion réactive à une amélioration proactive.

Il existe plusieurs raisons pour lesquelles mesurer les comportements est important.

Premièrement, la mesure crée de la clarté. Lorsque les comportements sont clairement définis et mesurés, les collaborateurs savent exactement ce que l'on attend d'eux. Au lieu d'instructions vagues comme « améliorer la collaboration » ou « être plus proactif », les collaborateurs reçoivent des indications concrètes sur les actions valorisées au sein de l'organisation.

Deuxièmement, la mesure permet le retour d'information. Sans mesure, le feedback devient subjectif et incohérent. En mesurant les comportements, les dirigeants peuvent fournir un retour d'information objectif qui favorise l'apprentissage et l'amélioration.

Troisièmement, la mesure favorise la responsabilisation. Lorsque les comportements sont visibles et mesurables, les équipes peuvent suivre leurs progrès et célébrer leurs avancées. Cela renforce l'engagement et le sentiment d'appartenance au sein des équipes.

Quatrièmement, mesurer les comportements aide les organisations à détecter des signaux précoces d'amélioration ou de dégradation. Si le comportement d'une équipe évolue, cela peut souvent être observé bien avant que les indicateurs de performance ne changent. Mesurer les comportements permet donc aux organisations d'intervenir plus tôt et plus efficacement.

Enfin, mesurer les comportements aide les dirigeants à progresser eux-mêmes. Le comportement des dirigeants influence fortement la culture organisationnelle. Lorsque les dirigeants mesurent leurs propres actions — par exemple, la fréquence à laquelle ils accordent de la reconnaissance, du coaching ou du soutien — ils prennent davantage conscience de l'impact de leur comportement sur les personnes qu'ils dirigent.

En ce sens, mesurer les comportements remplit un double objectif. Cela aide les dirigeants à orienter leurs équipes vers de meilleures performances, et cela les aide à développer leur propre efficacité. Cette double perspective est au cœur d'un leadership efficace dans les organisations modernes.

Des informations complémentaires pour les organisations qui s'intéressent aux avantages plus larges de l'Organizational Behavior Management.

Si nous examinons de plus près la mesure de la performance organisationnelle, nous observons quelque chose de remarquable. De nombreuses organisations mesurent spécifiquement le nombre et la durée de toutes sortes de perturbations dans leurs processus de production et de livraison. Elles mesurent minutieusement les temps d'arrêt, le nombre, le type et l'impact des pannes, les réclamations, les accidents, etc.

Posez-vous la question : « Pourquoi suivons-nous ces éléments ? » La réponse est : « Ces domaines nous montrent là où nous devons nous améliorer. » Ces indicateurs sont considérés comme importants. Obtenir de mauvais résultats entraîne généralement des conséquences négatives pour les personnes concernées. Obtenir de bons résultats est généralement ignoré.

À long terme, cela nuit au moral, à la performance et à l'engagement des employés. Cela bloque toute initiative de changement net dans sa lancée. Garanti. Personne ne veut être personnellement tenu responsable des perturbations et des accidents. Pour éviter d'être montré du doigt, les gens deviennent « créatifs ». Avant que vous ne vous en rendiez compte, toutes sortes de comportements indésirables et habiles s'enracinent dans votre culture organisationnelle. Le jeu des reproches et le micromanagement en sont les manifestations les plus évidentes.

Le conseil le plus souvent donné pour remédier à la situation est : « Corrigez le système. »

Une façon de corriger le système est de changer votre tableau de bord. Concentrez-vous sur ce que vous souhaitez voir davantage et mesurez-le. Au lieu des réclamations, focalisez-vous sur les compliments bien mérités que reçoit l'équipe et mesurez-les. Au lieu des temps d'arrêt, concentrez-vous sur les temps de disponibilité et mesurez-les. Au lieu de comptabiliser les erreurs, suivez les résolutions de problèmes réussies.

Ce changement peut sembler mineur, mais il a un impact profond sur la culture organisationnelle. Lorsque les dirigeants mesurent des indicateurs de performance positifs, les conversations évoluent. Au lieu de blâmer quelqu'un pour un échec, les dirigeants peuvent poser une question différente :

« Que dois-je faire davantage, ou soutenir davantage, pour que vous soyez disposé et en mesure d'améliorer votre travail ? »

En posant cette question, les dirigeants s'éloignent du blâme pour se tourner vers le soutien. Cette approche pose les bases du leadership au service des autres. Les dirigeants deviennent des facilitateurs de la performance plutôt que des contrôleurs de la performance.

Dans un environnement caractérisé par un changement continu, cette perspective devient de plus en plus importante. Les employés sont plus enclins à expérimenter, à apprendre et à innover lorsqu'ils se sentent soutenus plutôt que jugés.

C'est un paradigme ancien, pratiquement dépassé, mais dans la vie réelle, il est encore bien présent. Les managers qui n'apparaissent que lorsque quelque chose tourne mal sont encore courants dans de nombreuses organisations. Lorsqu'un problème survient sur le terrain, le manager arrive, pose quelques questions percutantes et propose la solution.

« Faites simplement A et B, et veillez à ce que cela ne se reproduise plus jamais. »

Problème résolu. Bon travail, le manager.

Bien que cette approche puisse sembler efficace, elle peut nuire à l'engagement des collaborateurs. Si les managers n'apparaissent que lorsque des problèmes surgissent, les employés commencent rapidement à associer la présence du management au stress, aux reproches et à la pression.

Chaque fois que le manager fait son apparition, il y a de fortes chances qu'une certaine quantité de fumier ait rencontré un certain ventilateur.

Ces schémas comportementaux génèrent de manière prévisible des hormones de stress et des comportements d'évitement. Les employés apprennent que se faire remarquer peut entraîner des critiques ou des reproches. En conséquence, ils évitent de prendre des initiatives et deviennent moins proactifs. Avec le temps, les performances déclinent et l'innovation disparaît.

Une approche managériale différente consisterait à se montrer plus souvent lorsque les choses se passent bien. Cela permet aux leaders d'observer leurs collaborateurs en train de bien faire leur travail. Ils peuvent alors répondre à ces observations par de la reconnaissance et de la gratitude.

Cette approche a un effet neurologique puissant. La reconnaissance positive déclenche la libération de Dopamine dans le cerveau. La dopamine est associée à la motivation, au plaisir et au renforcement des comportements. Lorsque les employés reçoivent de la reconnaissance pour des comportements souhaitables, ils sont plus enclins à reproduire ces comportements à l'avenir.

En d'autres termes, les leaders qui reconnaissent activement les bonnes performances deviennent une source de motivation pour leurs équipes.

Les organisations peuvent utiliser plusieurs outils pratiques pour mesurer efficacement les comportements.

L'une des méthodes les plus couramment utilisées est l'observation comportementale. Dans cette approche, les responsables ou les pairs observent des comportements spécifiques au cours des activités quotidiennes de travail. Ces observations sont consignées à l'aide de simples listes de contrôle ou de formulaires d'observation. L'objectif n'est pas de juger les individus, mais d'identifier des tendances et des opportunités d'amélioration.

Un autre outil utile est la liste de contrôle comportementale. Cette liste contient un nombre restreint de comportements clairement définis qui soutiennent la performance. Par exemple, dans un environnement de service, les comportements peuvent inclure accueillir les clients rapidement, confirmer les demandes ou documenter correctement les actions de service. En suivant ces comportements régulièrement, les équipes peuvent identifier des tendances et des opportunités d'amélioration.

Les tableaux de bord et tableaux de suivi sont également des outils puissants. Cependant, plutôt que de se concentrer exclusivement sur les événements négatifs tels que les défaillances ou les incidents, les tableaux de bord peuvent mettre en avant des indicateurs positifs. Parmi les exemples figurent les résolutions de problèmes réussies, les améliorations proactives ou les compliments reçus de la part des clients.

Les systèmes de retour d'information rapide peuvent également aider à mesurer les comportements de leadership. De courtes enquêtes peuvent fournir des informations sur la façon dont les employés perçoivent le soutien, la reconnaissance et la communication de leur responsable. Ces informations aident les dirigeants à ajuster leur comportement et à améliorer l'engagement.

Les outils numériques peuvent soutenir ces méthodes de mesure. De nombreuses organisations utilisent des tableurs, des logiciels de gestion de projet ou des plateformes spécialisées de gestion de la performance pour suivre les indicateurs comportementaux.

Le principe le plus important est la simplicité. Les outils de mesure des comportements doivent être faciles à utiliser et faciles à comprendre. Si les systèmes de mesure deviennent trop complexes, les personnes cesseront de les utiliser.

La science démontre clairement que lorsque nous recevons de l'attention et de la reconnaissance pour avoir bien fait quelque chose, le cerveau produit de la dopamine. Une dose de dopamine libère des émotions positives, parfois appelées une « vague de plaisir ». La dopamine renforce les comportements qui l'ont produite.

Pour les leaders, cette découverte a des implications importantes.

Plutôt que de devenir une source d'hormones de stress en se concentrant exclusivement sur les problèmes, les leaders peuvent devenir une source d'énergie positive en reconnaissant les bonnes performances.

Concrètement, cela signifie accorder délibérément de l'attention aux comportements qui contribuent au succès. Les leaders peuvent suivre la fréquence à laquelle ils expriment de la reconnaissance, de l'appréciation ou des retours constructifs au cours de la semaine.

Une mesure pratique pourrait être le nombre de compliments mérités qu'un leader formule en une semaine. L'objectif n'est pas de gonfler artificiellement les éloges, mais de prendre davantage conscience des occasions de reconnaître le bon travail.

Dans le même temps, les leaders doivent éviter d'en faire trop. Lorsque les compliments deviennent constants et peu sincères, ils perdent rapidement de leur valeur. La reconnaissance doit toujours être authentique et liée à des comportements précis.

Les deux conseils de cet article vont de pair. Veillez à mesurer les comportements que vous souhaitez voir davantage, et prenez vos collaborateurs sur le fait lorsqu'ils font bien les choses. Lorsque les leaders reconnaissent et renforcent systématiquement les comportements positifs, ils créent un environnement dans lequel les employés se sentent motivés, valorisés et impliqués.

Et quand cela se produit, quelque chose de remarquable se passe : les performances s'améliorent presque naturellement.

Laissez la magie opérer.