Measuring Behavior

Im Allgemeinen streben Organisationen danach, messbar besser zu werden – sowohl hinsichtlich Umsatz und Gewinn als auch in Bezug auf das Engagement der Mitarbeitenden und beispielsweise die Arbeitssicherheit. Wir möchten zwei wertvolle Tipps mit Ihnen teilen, die Ihre Verbesserungsinitiativen durch die Messung von Verhalten unterstützen. Eine Messung für die Menschen, die Sie führen – eine für Sie selbst als Führungskraft. Doch zunächst: Was ist eigentlich Verhaltensmanagement?

Verhaltensmanagement bezeichnet den systematischen Ansatz, die Verhaltensweisen von Einzelpersonen und Teams zu verstehen, zu messen und zu beeinflussen, um die organisatorische Leistung zu verbessern. Im Bereich Organizational Behavior Management (OBM) wird Verhalten als etwas Beobachtbares und Messbares betrachtet. Anstatt sich auf Einstellungen, Absichten oder Persönlichkeitsmerkmale zu konzentrieren, richtet OBM den Fokus darauf, was Menschen am Arbeitsplatz tatsächlich tun.

Verhaltensmanagement basiert auf der Verhaltenswissenschaft, insbesondere auf den Grundsätzen der Verhaltensanalyse. Diese Grundsätze erklären, wie Verhalten durch Auslöser (was vor dem Verhalten geschieht) und Konsequenzen (was nach dem Verhalten geschieht) beeinflusst wird. Durch die systematische Analyse dieser Elemente können Führungskräfte Umgebungen schaffen, in denen erwünschte Verhaltensweisen wahrscheinlicher und unerwünschte Verhaltensweisen unwahrscheinlicher werden.

Wenn ein Team beispielsweise konsequent Sicherheitsverfahren einhält, können Führungskräfte untersuchen, welche Bedingungen dieses Verhalten unterstützen. Sind die Erwartungen klar definiert? Sind die Verfahren leicht verständlich? Erhalten Mitarbeitende positives Feedback, wenn sie sich sicherheitsbewusst verhalten? Durch die Identifikation dieser Faktoren können Führungskräfte die Bedingungen stärken, die sicheres Verhalten fördern.

In der Praxis umfasst Verhaltensmanagement die Definition gewünschter Verhaltensweisen, die Messung ihres Auftretens, die Bereitstellung von Feedback und die Verstärkung von Verbesserungen. Es wird in Branchen wie der Fertigungsindustrie, dem Gesundheitswesen, der Luftfahrt und dem IT-Servicemanagement eingesetzt, da es eine praxisnahe und wissenschaftliche Methode zur Leistungsverbesserung bietet.

Ein weiteres zentrales Element des Verhaltensmanagements besteht darin, dass es sich auf Frühindikatoren konzentriert und nicht nur auf Spätindikatoren. Spätindikatoren beschreiben Ergebnisse, die bereits eingetreten sind, wie Umsatz, Unfälle oder Ausfallzeiten. Frühindikatoren hingegen beschreiben die Verhaltensweisen, die zu diesen Ergebnissen führen. Indem Organisationen die richtigen Verhaltensweisen messen und beeinflussen, können sie Ergebnisse steuern, bevor Probleme entstehen.

Letztlich beruht Verhaltensmanagement auf einem einfachen, aber wirkungsvollen Grundsatz: Organisatorische Ergebnisse sind das Produkt von Verhalten. Wenn wir Ergebnisse verbessern wollen, müssen wir die Verhaltensweisen verstehen und beeinflussen, die diese Ergebnisse erzeugen.

Viele Organisationen messen Ergebnisse ausführlich, übersehen dabei jedoch häufig die Verhaltensweisen, die zu diesen Ergebnissen führen. Finanzkennzahlen, Serviceniveaus, Produktionszahlen und Vorfallsstatistiken sind allesamt Beispiele für nachlaufende Indikatoren. Sie zeigen uns, was bereits geschehen ist, aber sie erklären nicht unbedingt, warum es geschehen ist.

Das Messen von Verhalten hilft, diese Lücke zu schließen. Wenn Führungskräfte Verhalten messen, gewinnen sie Einblick in die Handlungen, die zu gewünschten Ergebnissen führen. Dies ermöglicht es Organisationen, von reaktivem Management zu proaktiver Verbesserung überzugehen.

Es gibt mehrere Gründe, warum das Messen von Verhalten wichtig ist.

Erstens schafft Messung Klarheit. Wenn Verhaltensweisen klar definiert und gemessen werden, wissen Mitarbeitende genau, was von ihnen erwartet wird. Anstelle vager Anweisungen wie „die Zusammenarbeit verbessern" oder „proaktiver sein" erhalten Mitarbeitende konkrete Orientierung darüber, welche Handlungen in der Organisation wertgeschätzt werden.

Zweitens ermöglicht Messung Feedback. Ohne Messung wird Feedback subjektiv und uneinheitlich. Durch das Messen von Verhalten können Führungskräfte objektives Feedback geben, das Lernen und Verbesserung fördert.

Drittens stärkt Messung die Verantwortlichkeit. Wenn Verhaltensweisen sichtbar und messbar sind, können Teams Fortschritte verfolgen und Verbesserungen feiern. Dies stärkt Engagement und Eigenverantwortung innerhalb der Teams.

Viertens hilft das Messen von Verhalten Organisationen dabei, frühzeitig Signale für Verbesserungen oder Rückschritte zu erkennen. Wenn sich das Verhalten eines Teams verändert, lässt sich dies häufig lange bevor sich Leistungsindikatoren ändern beobachten. Das Messen von Verhalten ermöglicht es Organisationen daher, früher und gezielter einzugreifen.

Schließlich hilft das Messen von Verhalten Führungskräften, sich selbst weiterzuentwickeln. Das Verhalten von Führungskräften beeinflusst die Organisationskultur maßgeblich. Wenn Führungskräfte ihre eigenen Handlungen messen – etwa wie oft sie Anerkennung, Coaching oder Unterstützung geben – werden sie sich bewusster darüber, wie ihr Verhalten die Menschen beeinflusst, die sie führen.

In diesem Sinne erfüllt das Messen von Verhalten zwei Zwecke. Es hilft Führungskräften, ihre Teams zu besserer Leistung zu führen, und es hilft ihnen, die eigene Wirksamkeit weiterzuentwickeln. Diese doppelte Perspektive ist zentral für effektive Führung in modernen Organisationen.

Weiterführende Einblicke für Organisationen, die sich für die umfassenderen Vorteile des Organizational Behavior Management interessieren.

Wenn wir die Messung der Organisationsleistung genauer betrachten, fällt uns etwas Bemerkenswertes auf. Viele Organisationen erfassen gezielt Anzahl und Dauer aller möglichen Störungen in ihren Produktions- und Lieferprozessen. Sie messen akribisch Ausfallzeiten, Anzahl, Art und Auswirkungen von Unterbrechungen, Beschwerden, Unfälle und so weiter.

Fragen Sie sich: „Warum erfassen wir diese Dinge?" Die Antwort lautet: „Diese Bereiche zeigen uns, wo wir uns verbessern müssen." Diese Kennzahlen gelten als wichtig. Schlechte Ergebnisse haben für die Betroffenen in der Regel negative Konsequenzen. Gute Ergebnisse werden meistens ignoriert.

Auf lange Sicht wirkt sich das zerstörerisch auf Moral, Leistung und Mitarbeiterengagement aus. Jede Veränderungsinitiative wird dadurch im Keim erstickt – garantiert. Niemand möchte persönlich für Störungen und Unfälle verantwortlich gemacht werden. Um Schuldzuweisungen zu entgehen, werden Menschen „kreativ". Ehe man sich versieht, haben sich allerlei unerwünschte, clevere Verhaltensweisen in der Unternehmenskultur festgesetzt. Das Schuldspiel und Mikromanagement sind dabei die offensichtlichsten.

Der am häufigsten gegebene Rat zur Abhilfe lautet: „Ändern Sie das System."

Eine Möglichkeit, das System zu ändern, besteht darin, das eigene Dashboard neu zu gestalten. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie häufiger sehen möchten, und messen Sie es. Statt Beschwerden rücken Sie verdiente Komplimente in den Mittelpunkt, die das Team erhält, und messen diese. Statt Ausfallzeiten messen Sie die Betriebszeit. Statt Fehler zu zählen, erfassen Sie erfolgreiche Problemlösungen.

Diese Verschiebung mag klein erscheinen, hat aber eine tiefgreifende Wirkung auf die Organisationskultur. Wenn Führungskräfte positive Leistungsindikatoren messen, verändert sich auch die Art der Gespräche. Anstatt jemanden für einen Misserfolg verantwortlich zu machen, können Führungskräfte eine andere Frage stellen:

„Was muss ich mehr tun oder stärker unterstützen, damit Sie in der Lage und bereit sind, Ihre Arbeit zu verbessern?"

Durch diese Frage wenden sich Führungskräfte von Schuldzuweisungen ab und der Unterstützung zu. Dieser Ansatz legt das Fundament für einen dienenden Führungsstil. Führungskräfte werden zu Ermöglichern von Leistung statt zu Kontrolleuren von Leistung.

In einem von stetigem Wandel geprägten Umfeld gewinnt diese Perspektive zunehmend an Bedeutung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind eher bereit, zu experimentieren, zu lernen und Neues zu entwickeln, wenn sie sich unterstützt statt bewertet fühlen.

Es ist ein altes, praktisch überholtes Paradigma, aber im echten Leben ist es nach wie vor sehr lebendig. Manager, die nur dann auftauchen, wenn etwas schiefläuft, sind in vielen Organisationen noch immer weit verbreitet. Wenn auf dem Shopfloor ein Problem auftritt, erscheint der Manager, stellt ein paar gezielte Fragen und schlägt die Lösung vor.

„Mach einfach A und B, und stell sicher, dass das nie wieder passiert."

Problem gelöst. Gute Arbeit, Manager.

Obwohl dieser Ansatz effizient erscheinen mag, kann er dem Mitarbeiterengagement schaden. Wenn Manager nur auftauchen, wenn Probleme entstehen, beginnen Mitarbeiter schnell, die Anwesenheit der Führungskraft mit Stress, Schuldzuweisungen und Druck zu verbinden.

Jedes Mal, wenn der Manager erscheint, ist es sehr wahrscheinlich, dass eine gewisse Menge Mist auf einen gewissen Ventilator getroffen hat.

Diese Verhaltensmuster erzeugen erwartungsgemäß Stresshormone und Vermeidungsverhalten. Mitarbeiter lernen, dass Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen zu Kritik oder Schuldzuweisungen führen kann. Infolgedessen scheuen sie Verantwortung und werden weniger proaktiv. Mit der Zeit lässt die Leistung nach und Innovation verschwindet.

Ein anderer Führungsansatz wäre es, häufiger präsent zu sein, wenn die Dinge gut laufen. So können Führungskräfte Mitarbeiter dabei beobachten, wie sie etwas gut machen. Führungskräfte können dann auf diese Beobachtungen mit Anerkennung und Wertschätzung reagieren.

Dieser Ansatz hat eine starke neurologische Wirkung. Positive Anerkennung löst die Ausschüttung von Dopamin im Gehirn aus. Dopamin wird mit Motivation, Freude und der Verstärkung von Verhalten in Verbindung gebracht. Wenn Mitarbeiter Anerkennung für erwünschtes Verhalten erhalten, ist es wahrscheinlicher, dass sie dieses Verhalten in Zukunft wiederholen.

Mit anderen Worten: Führungskräfte, die gute Leistungen aktiv anerkennen, werden zu einer Quelle der Motivation für ihre Teams.

Organisationen können verschiedene praktische Instrumente einsetzen, um Verhalten effektiv zu messen.

Eine häufig angewandte Methode ist die Verhaltensbeobachtung. Bei diesem Ansatz beobachten Führungskräfte oder Kollegen bestimmte Verhaltensweisen im täglichen Arbeitsalltag. Diese Beobachtungen werden mithilfe einfacher Checklisten oder Beobachtungsbögen festgehalten. Das Ziel besteht nicht darin, Einzelpersonen zu beurteilen, sondern Muster und Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen.

Ein weiteres nützliches Instrument ist die Verhaltens-Checkliste. Diese enthält eine überschaubare Liste klar definierter Verhaltensweisen, die die Leistung fördern. In einem Serviceumfeld können solche Verhaltensweisen beispielsweise das prompte Begrüßen von Kunden, das Bestätigen von Anfragen oder das korrekte Dokumentieren von Servicemaßnahmen umfassen. Durch die regelmäßige Erfassung dieser Verhaltensweisen können Teams Trends und Verbesserungspotenziale erkennen.

Auch Anzeigetafeln und Dashboards sind wirkungsvolle Werkzeuge. Anstatt sich jedoch ausschließlich auf negative Ereignisse wie Fehler oder Vorfälle zu konzentrieren, können Dashboards positive Indikatoren hervorheben. Beispiele hierfür sind erfolgreiche Problemlösungen, proaktive Verbesserungen oder Lob von Kundenseite.

Pulse-Feedback-Systeme können ebenfalls dabei helfen, Führungsverhalten zu messen. Kurze Umfragen geben Aufschluss darüber, wie Mitarbeitende die Unterstützung, Anerkennung und Kommunikation durch ihre Führungskräfte erleben. Diese Erkenntnisse helfen Führungskräften, ihr Verhalten anzupassen und das Engagement zu steigern.

Digitale Tools können diese Messmethoden unterstützen. Viele Organisationen nutzen Tabellenkalkulationen, Projektmanagement-Software oder spezialisierte Performance-Management-Plattformen, um Verhaltenskennzahlen zu erfassen.

Das wichtigste Prinzip ist Einfachheit. Instrumente zur Verhaltensmessung sollten leicht anzuwenden und leicht zu verstehen sein. Werden Messsysteme zu komplex, hören die Menschen auf, sie zu nutzen.

Die Wissenschaft zeigt deutlich: Wenn wir für etwas, das wir richtig machen, Aufmerksamkeit und Anerkennung erhalten, schüttet das Gehirn Dopamin aus. Ein Dopaminstoß löst positive Gefühle aus – manchmal als „Glückswelle" bezeichnet. Dopamin verstärkt die Verhaltensweisen, die es ausgelöst haben.

Für Führungskräfte hat diese Erkenntnis wichtige Konsequenzen.

Anstatt durch ausschließliches Fokussieren auf Probleme zur Quelle von Stresshormonen zu werden, können Führungskräfte zur Quelle positiver Energie werden, indem sie gute Leistungen anerkennen.

In der Praxis bedeutet das, bewusst auf Verhaltensweisen zu achten, die zum Erfolg beitragen. Führungskräfte können verfolgen, wie oft sie in der Woche Anerkennung, Wertschätzung oder konstruktives Feedback geben.

Ein praktischer Messwert könnte die Anzahl der wohlverdienten Komplimente sein, die eine Führungskraft in einer Woche ausspricht. Das Ziel ist nicht, Lob künstlich aufzublähen, sondern ein bewussteres Gespür für Gelegenheiten zu entwickeln, gute Arbeit anzuerkennen.

Gleichzeitig sollten Führungskräfte es nicht übertreiben. Wenn Komplimente zur Dauerbeschieselung werden und unaufrichtig klingen, verlieren sie schnell ihren Wert. Anerkennung sollte stets aufrichtig und an konkrete Verhaltensweisen geknüpft sein.

Beide Tipps in diesem Artikel gehen Hand in Hand. Achten Sie darauf, die Verhaltensweisen zu messen, die Sie häufiger sehen möchten, und erwischen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei, wenn sie etwas gut machen. Wenn Führungskräfte positive Verhaltensweisen konsequent anerkennen und bestärken, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende motiviert, wertgeschätzt und engagiert fühlen.

Und wenn das geschieht, passiert etwas Bemerkenswertes: Die Leistung verbessert sich fast wie von selbst.

Erleben Sie, wie der Funke überspringt.