Measuring Behavior

Grundsätzlich möchten Organisationen nachweislich Fortschritte erzielen – sowohl bei Umsatz und Gewinn als auch beim Mitarbeiterengagement und beispielsweise in Bezug auf Sicherheit. Wir möchten Ihnen zwei wertvolle Tipps an die Hand geben, die Ihre Verbesserungsinitiativen durch die Messung von Verhalten unterstützen. Eine Messgröße für die Menschen, die Sie führen; eine für Sie selbst als Führungskraft. Doch zunächst: Was ist Verhaltensmanagement überhaupt?

Verhaltensmanagement bezeichnet den systematischen Ansatz, die Verhaltensweisen von Einzelpersonen und Teams zu verstehen, zu messen und zu beeinflussen, um die organisatorische Leistung zu verbessern. Im Bereich Organizational Behavior Management (OBM) wird Verhalten als etwas Beobachtbares und Messbares betrachtet. Anstatt sich auf Einstellungen, Absichten oder Persönlichkeitsmerkmale zu konzentrieren, richtet OBM den Fokus darauf, was Menschen am Arbeitsplatz tatsächlich tun.

Verhaltensmanagement wurzelt in der Verhaltenswissenschaft, insbesondere in den Prinzipien der Verhaltensanalyse. Diese Prinzipien erklären, wie Verhalten durch Auslöser (was vor einem Verhalten geschieht) und Konsequenzen (was nach einem Verhalten geschieht) beeinflusst wird. Durch die systematische Analyse dieser Elemente können Führungskräfte Umgebungen schaffen, in denen erwünschte Verhaltensweisen wahrscheinlicher und unerwünschte Verhaltensweisen weniger wahrscheinlich werden.

Wenn ein Team beispielsweise konsequent Sicherheitsvorschriften befolgt, können Führungskräfte untersuchen, welche Bedingungen dieses Verhalten begünstigen. Sind die Erwartungen klar definiert? Sind die Verfahren leicht zu befolgen? Erhalten Mitarbeitende positives Feedback, wenn sie sicherheitsbewusst handeln? Durch die Identifikation dieser Faktoren können Führungskräfte die Bedingungen stärken, die sicheres Verhalten fördern.

In der Praxis umfasst Verhaltensmanagement die Definition gewünschter Verhaltensweisen, die Messung ihres Auftretens, die Bereitstellung von Feedback und die Verstärkung von Verbesserungen. Es wird in Branchen wie Fertigung, Gesundheitswesen, Luftfahrt und IT-Servicemanagement breit eingesetzt, da es einen praxisnahen und wissenschaftlich fundierten Weg zur Leistungsverbesserung bietet.

Ein weiteres zentrales Element des Verhaltensmanagements ist die Fokussierung auf Frühindikatoren statt ausschließlich auf Spätindikatoren. Spätindikatoren beschreiben bereits eingetretene Ergebnisse, wie Umsatz, Unfälle oder Ausfallzeiten. Frühindikatoren hingegen beschreiben die Verhaltensweisen, die diese Ergebnisse hervorbringen. Indem Organisationen die richtigen Verhaltensweisen messen und beeinflussen, können sie Ergebnisse steuern, bevor Probleme entstehen.

Letztlich anerkennt Verhaltensmanagement ein einfaches, aber wirkungsvolles Prinzip: Organisatorische Ergebnisse sind das Produkt von Verhalten. Wollen wir Ergebnisse verbessern, müssen wir die Verhaltensweisen verstehen und beeinflussen, die diese Ergebnisse hervorbringen.

Viele Organisationen messen Ergebnisse umfassend, übersehen dabei jedoch häufig die Verhaltensweisen, die diese Ergebnisse erzeugen. Finanzkennzahlen, Servicelevel, Produktionszahlen und Vorfallsstatistiken sind allesamt Beispiele für nachlaufende Indikatoren. Sie zeigen uns, was bereits geschehen ist, aber sie erklären nicht unbedingt, warum es geschehen ist.

Das Messen von Verhalten hilft, diese Lücke zu schließen. Wenn Führungskräfte Verhalten messen, gewinnen sie Einblick in die Handlungen, die zu gewünschten Ergebnissen führen. Dadurch können Organisationen von reaktivem Management zu proaktiver Verbesserung übergehen.

Es gibt mehrere Gründe, warum das Messen von Verhalten wichtig ist.

Erstens schafft Messung Klarheit. Wenn Verhaltensweisen klar definiert und gemessen werden, wissen Mitarbeitende genau, was von ihnen erwartet wird. Anstelle vager Anweisungen wie „die Zusammenarbeit verbessern" oder „proaktiver sein" erhalten Mitarbeitende konkrete Orientierung darüber, welche Handlungen innerhalb der Organisation geschätzt werden.

Zweitens ermöglicht Messung Feedback. Ohne Messung wird Feedback subjektiv und inkonsistent. Durch das Messen von Verhalten können Führungskräfte objektives Feedback geben, das Lernen und Verbesserung fördert.

Drittens stärkt Messung die Verantwortlichkeit. Wenn Verhaltensweisen sichtbar und messbar sind, können Teams Fortschritte verfolgen und Verbesserungen feiern. Dies stärkt das Engagement und das Verantwortungsbewusstsein innerhalb von Teams.

Viertens hilft das Messen von Verhalten Organisationen dabei, frühe Signale für Verbesserungen oder Rückschritte zu erkennen. Wenn sich das Verhalten eines Teams verändert, lässt sich dies häufig schon lange bevor sich Leistungskennzahlen verändern beobachten. Das Messen von Verhalten ermöglicht es Organisationen daher, früher und gezielter einzugreifen.

Schließlich hilft das Messen von Verhalten Führungskräften, sich selbst weiterzuentwickeln. Das Verhalten von Führungskräften beeinflusst die Organisationskultur maßgeblich. Wenn Führungskräfte ihre eigenen Handlungen messen – etwa wie häufig sie Anerkennung, Coaching oder Unterstützung geben – werden sie sich stärker bewusst, wie ihr Verhalten die Menschen beeinflusst, die sie führen.

In diesem Sinne erfüllt das Messen von Verhalten einen doppelten Zweck. Es hilft Führungskräften, ihre Teams zu besserer Leistung zu führen, und es hilft Führungskräften, ihre eigene Wirksamkeit weiterzuentwickeln. Diese doppelte Perspektive ist zentral für effektive Führung in modernen Organisationen.

Weitere Einblicke für Organisationen, die sich für die umfassenderen Vorteile des Organizational Behavior Management interessieren.

Wenn wir uns die Messung der Organisationsleistung genauer ansehen, stellen wir etwas Bemerkenswertes fest. Viele Organisationen messen gezielt die Anzahl und Dauer aller möglichen Störungen in ihren Produktions- und Lieferprozessen. Sie erfassen akribisch Ausfallzeiten, Anzahl, Art und Auswirkungen von Unterbrechungen, Beschwerden, Unfälle und so weiter.

Fragen Sie sich: „Warum halten wir diese Dinge fest?" Die Antwort lautet: „Diese Bereiche zeigen uns, wo wir uns verbessern müssen." Diese Kennzahlen gelten als wichtig. Wer dabei schlecht abschneidet, hat in der Regel negative Konsequenzen zu tragen. Wer gut abschneidet, wird meist ignoriert.

Auf lange Sicht wirkt sich das zerstörerisch auf die Moral, die Leistung und das Engagement der Mitarbeitenden aus. Es bringt jede Veränderungsinitiative vollständig zum Erliegen – garantiert. Niemand möchte persönlich die Schuld für Störungen und Unfälle übernehmen. Um Schuldzuweisungen zu entgehen, werden Menschen „kreativ". Ehe man sich versieht, haben sich allerlei unerwünschte, clevere Verhaltensweisen in der Organisationskultur festgesetzt – allen voran das gegenseitige Schuldzuschieben und Mikromanagement.

Der am häufigsten gegebene Rat zur Abhilfe lautet: „Das System ändern."

Eine Möglichkeit, das System zu ändern, besteht darin, das eigene Dashboard anzupassen. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie mehr sehen möchten, und messen Sie genau das. Statt Beschwerden zu zählen, richten Sie den Fokus auf die wohlverdienten Komplimente, die das Team erhält. Statt Ausfallzeiten zu messen, messen Sie die Verfügbarkeit. Statt Fehler zu zählen, erfassen Sie erfolgreiche Problemlösungen.

Diese Verschiebung mag gering erscheinen, hat aber eine tiefgreifende Wirkung auf die Organisationskultur. Wenn Führungskräfte positive Leistungsindikatoren messen, verändern sich die Gespräche. Anstatt jemandem einen Fehler anzulasten, können Führungskräfte eine andere Frage stellen:

„Was muss ich mehr tun oder stärker unterstützen, damit Sie in der Lage und bereit sind, Ihre Arbeit zu verbessern?"

Indem sie diese Frage stellen, wenden sich Führungskräfte von Schuldzuweisungen ab und der Unterstützung zu. Dieser Ansatz legt den Grundstein für dienende Führung. Führungskräfte werden zu Ermöglichern von Leistung statt zu Kontrolleuren von Leistung.

In einem Umfeld, das von kontinuierlichem Wandel geprägt ist, gewinnt diese Perspektive zunehmend an Bedeutung. Mitarbeitende sind eher bereit, zu experimentieren, zu lernen und Neues zu entwickeln, wenn sie sich unterstützt statt bewertet fühlen.

Es ist ein altes, nahezu überholtes Paradigma, aber im realen Leben ist es noch immer sehr lebendig. Manager, die nur dann auftauchen, wenn etwas schiefläuft, sind in vielen Organisationen nach wie vor weit verbreitet. Wenn auf dem Shopfloor ein Problem auftritt, erscheint der Manager, stellt ein paar gezielte Fragen und schlägt die Lösung vor.

„Macht einfach A und B, und sorgt dafür, dass das nie wieder passiert."

Problem gelöst. Gute Arbeit, Manager.

Auch wenn dieser Ansatz effizient erscheinen mag, kann er dem Mitarbeiterengagement ernsthaft schaden. Wenn Manager nur dann auftauchen, wenn Probleme auftreten, beginnen Mitarbeiter schnell, die Anwesenheit von Führungskräften mit Stress, Schuldzuweisungen und Druck zu verknüpfen.

Jedes Mal, wenn der Manager auftaucht, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wieder einmal der Ventilator von einer gewissen Substanz getroffen wurde.

Diese Verhaltensmuster erzeugen vorhersehbar Stresshormone und Vermeidungsverhalten. Mitarbeiter lernen, dass Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen zu Kritik oder Schuldzuweisungen führen kann. Infolgedessen meiden sie Eigenverantwortung und werden weniger proaktiv. Mit der Zeit lässt die Leistung nach und Innovation bleibt auf der Strecke.

Ein anderer Führungsansatz wäre, häufiger präsent zu sein, wenn die Dinge gut laufen. So können Führungskräfte Mitarbeiter dabei beobachten, wie sie etwas gut machen. Führungskräfte können dann auf diese Beobachtungen mit Anerkennung und Wertschätzung reagieren.

Dieser Ansatz hat eine starke neurologische Wirkung. Positive Anerkennung löst die Ausschüttung von Dopamin im Gehirn aus. Dopamin wird mit Motivation, Freude und der Verstärkung von Verhalten in Verbindung gebracht. Wenn Mitarbeiter für erwünschtes Verhalten Anerkennung erhalten, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie dieses Verhalten künftig wiederholen.

Mit anderen Worten: Führungskräfte, die gute Leistungen aktiv anerkennen, werden zu einer Quelle der Motivation für ihre Teams.

Organisationen können mehrere praktische Werkzeuge einsetzen, um Verhalten effektiv zu messen.

Eine häufig verwendete Methode ist die Verhaltensbeobachtung. Bei diesem Ansatz beobachten Führungskräfte oder Kollegen spezifische Verhaltensweisen während der täglichen Arbeitsabläufe. Diese Beobachtungen werden mithilfe einfacher Checklisten oder Beobachtungsbögen festgehalten. Das Ziel ist nicht, Einzelpersonen zu beurteilen, sondern Muster und Verbesserungspotenziale zu erkennen.

Ein weiteres nützliches Instrument ist die Verhaltens-Checkliste. Diese Checkliste enthält eine kurze Auflistung klar definierter Verhaltensweisen, die die Leistung unterstützen. In einem Serviceumfeld können solche Verhaltensweisen beispielsweise das prompte Begrüßen von Kunden, das Bestätigen von Anfragen oder das korrekte Dokumentieren von Servicemaßnahmen umfassen. Durch die regelmäßige Erfassung dieser Verhaltensweisen können Teams Trends und Verbesserungspotenziale identifizieren.

Scoreboards und Dashboards sind ebenfalls wirkungsvolle Werkzeuge. Anstatt sich ausschließlich auf negative Ereignisse wie Fehler oder Vorfälle zu konzentrieren, können Dashboards jedoch auch positive Indikatoren hervorheben. Beispiele hierfür sind erfolgreich gelöste Probleme, proaktive Verbesserungen oder Lob von Kunden.

Pulse-Feedback-Systeme können ebenfalls dabei helfen, Führungsverhalten zu messen. Kurze Umfragen können Einblicke liefern, wie Mitarbeitende die Unterstützung, Wertschätzung und Kommunikation durch ihre Führungskräfte erleben. Diese Erkenntnisse helfen Führungskräften, ihr Verhalten anzupassen und das Engagement zu verbessern.

Digitale Tools können diese Messmethoden unterstützen. Viele Organisationen verwenden Tabellenkalkulationen, Projektmanagementsoftware oder spezialisierte Performance-Management-Plattformen, um Verhaltenskennzahlen zu erfassen.

Das wichtigste Prinzip ist Einfachheit. Instrumente zur Verhaltensmessung sollten leicht zu bedienen und leicht zu verstehen sein. Werden Messsysteme zu komplex, werden die Menschen aufhören, sie zu nutzen.

Die Wissenschaft zeigt klar, dass unser Gehirn Dopamin ausschüttet, wenn wir für etwas, das wir richtig gemacht haben, Aufmerksamkeit und Anerkennung erhalten. Ein Dopaminstoß löst positive Gefühle aus, die manchmal als „Glückswelle" bezeichnet werden. Dopamin verstärkt die Verhaltensweisen, die es ausgelöst haben.

Für Führungskräfte hat diese Erkenntnis wichtige Konsequenzen.

Anstatt durch die ausschließliche Konzentration auf Probleme zur Quelle von Stresshormonen zu werden, können Führungskräfte durch die Anerkennung guter Leistungen zur Quelle positiver Energie werden.

In der Praxis bedeutet das, gezielt auf Verhaltensweisen zu achten, die zum Erfolg beitragen. Führungskräfte können verfolgen, wie oft sie in der Woche Anerkennung, Wertschätzung oder konstruktives Feedback geben.

Eine praktische Messgröße könnte die Anzahl der wohlverdienten Komplimente sein, die eine Führungskraft in einer Woche ausspricht. Das Ziel besteht nicht darin, Lob künstlich zu übertreiben, sondern ein stärkeres Bewusstsein für Gelegenheiten zu entwickeln, gute Arbeit anzuerkennen.

Gleichzeitig sollten Führungskräfte es nicht übertreiben. Wenn Komplimente zur Dauerbeschäftigung werden und unaufrichtig wirken, verlieren sie schnell ihren Wert. Anerkennung sollte stets aufrichtig und an konkrete Verhaltensweisen geknüpft sein.

Beide Tipps in diesem Artikel gehen Hand in Hand. Achten Sie darauf, die Verhaltensweisen zu messen, von denen Sie mehr sehen möchten, und ertappen Sie Ihre Mitarbeitenden dabei, wie sie gute Arbeit leisten. Wenn Führungskräfte positive Verhaltensweisen konsequent anerkennen und fördern, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende motiviert, wertgeschätzt und engagiert fühlen.

Und wenn das geschieht, tritt etwas Bemerkenswertes ein: Die Leistung verbessert sich fast wie von selbst.

Erleben Sie, wie die Magie geschieht.